Анастасия Пеша - Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления

5) мониторинг состояния уровня корпоративной культуры;

6) своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;

7) гласность – доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (восприятие трудовой гордости);

8) обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности;

9) обязательность и принудительность в деловых отношениях.

Хорошо построенная, сильная корпоративная культура предполагает также соблюдение некоторых социально-педагогических принципов по отношению к сотруднику:

а) самодеятельность (возможность каждого сотрудника самому ставить себе цель);

б) самоорганизация (руководитель пребывает в роли «помощника», а не назидателя);

в) развития (задание подбирается с опорой на индивидуальные особенности сотрудника);

г) ролевое участие (сотрудник добровольно принимает предложенную вакансию или функцию);

д) коллективизм (сотрудник чувствует значимость своей работы для подразделения и организации в целом);

е) ответственности (сотрудник отвечает за конечный результат своей работы, воспитывает к себе требовательность);

ж) права на ошибку (работник может ошибиться, но обязательно должен эту ошибку понять).

Организационная культура, являясь сложным явлением, должна изучаться как многоуровневое образование. Так, Э. Шейн предложил выделять три уровня организационной культуры: [33] Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. СПб.: Питер, 2003. – 236 с.

1) поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;

2) более глубокий – под поверхностный – уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;

3) глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов.

По степени формирования одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие – «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства, различными авторами выделяются еще, по меньшей мере, два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. [34] Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. – 168 с. – С. 32 Разделяемость определяет степень признания основных ценностей компании ее членами. Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, им необходимо о них знать (или ориентироваться в них). Кроме этого, разделяемость зависит и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и другие поощрения сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать.

Степень интенсивности является результатом воздействия систем вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает, и наоборот. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

Кроме вышеуказанных критериев, сила организационной культуры, на наш взгляд, во многом определяется уровнем развития коллектива.

А. Н. Лутошкин выделяет несколько уровней развития коллектива. Приведем краткую характеристику каждого из них: [35] Лутошкин, А. Н. Как вести за собой. – М.: Просвещение, 1986. – 207 с. – С. 115

Присмотритесь к песчаной росписи – сколько песчинок собрано вместе, и в то же время каждая из них сама по себе. Налетит слабый ветерок и отнесет часть песка в сторону, рассыплет его по площадке. Дунет ветер посильней, и не станет россыпи. Бывает так и в группах людей. Там тоже каждый, как песчинка: и вроде все вместе, и в то же время каждый отдельно. Нет того, чтобы что-то «сцепляло», соединяло людей. Здесь люди или еще мало знают друг друга, или просто не решаются, а может быть, и не желают пойти навстречу друг другу. Нет общих интересов, общих дел. Отсутствие твердого, авторитетного центра приводит к рыхлости, «рассыпчатости» группы. Эта группа существует формально, не принося радости и удовлетворения всем, кто в нее входит.

Известно, что мягкая глина – материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить различные изделия. В руках хорошего организатора этот материал превращается в искусный сосуд, в прекрасное изделие, но он может остаться простым куском глины, если к нему не приложить усилий. Больше того, когда мягкая глина окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робкие. Не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим звеном здесь еще являются формальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. Работники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся.