Максим Недякин - Искренний сервис [litres]

Я знаю, что этого слова нет в русском языке. И поэтому я его придумал. На мой взгляд, нам его действительно не хватает.

Я просто влюбился в компанию «Строительный Двор» (о которой уже рассказывал), узнав, что у них в каждом магазине есть должность менеджера по дружбе. Представляете? Менеджер по дружбе!

Просто потрясающе, когда компания настолько серьезно относится к отношениям в коллективе, что вводит специальную должность.

Мы много говорим о корпоративной культуре.

Но кто на самом деле понимает, что это такое? Набор правил, кодексов, стандартов? Я думаю, что правильный ответ лежит в сфере отношений. В том, что мы чувствуем к компании и к ее клиентам. В нашем отношении к тому, что мы делаем. Но самое главное, что выстроить эти отношения без налаживания отношений друг с другом просто невозможно.

Среда искреннего сервиса охватывает не только то, что происходит между продавцом и покупателем. Она включает и внутренние отношения. Причем именно они во многом определяют тот уровень сервиса, который предоставит компания вовне. Если мы хотим добиться внешнего искреннего сервиса, вначале мы должны создать внутренний. И взаимочувствие – ключ к его созданию.

Вернемся на секунду к Ritz-Carlton. Помимо своих обязанностей, сотрудники отеля должны помогать друг другу. По коридору идет официант, и если он увидел бумажку – он не проходит мимо, так как это «не его работа», и не зовет уборщицу, чтобы она ее убрала. Он поднимает ее сам. Потому что взаимопомощь – это часть ценностей компании.

Знаете, что меня очень сильно раздражает? Я просто выхожу из себя, когда слышу: «Я не из этого отдела», или: «Это не моя работа», или: «В этом виноват кто угодно, только не я». Мы делаем одно дело. Работаем в одной компании. У нас общее увлечение.

И если на твоем пути лежит бумажка – нагнись, подними и выбрось ее. В свое время я даже наказывал сотрудников за фразы, перечисленные выше. А потом понял, что и это не работает.

Нельзя заставить людей делать чужую работу. Всегда найдется сто причин и объяснений, почему они этого делать не будут. Но помочь им подружиться можно. Помочь им не просто понять друг друга, а именно почувствовать – это и есть взаимочувствие. Именно его мы должны развивать в сотрудниках.

Бывало ли, что, близко общаясь с человеком много лет, вы ловили себя на мысли, что чувствуете друг друга? Вам только-только пришла в голову мысль, а ваш друг снимает ее с языка? Или вы одновременно начинали говорить одно и то же? Все это происходит не тогда, когда мы понимаем друг друга. Это возможно только тогда, когда мы друг друга чувствуем. Имеем одну систему оценки. Живем в одной модели мира. Понимаем друг друга еще до того, как что-то сказали. Можем и вовсе помолчать, а чувствовать друг друга все равно будем.

Если мы хотим развить взаимочувствие в сотрудниках, мы должны повернуть их друг к другу. Помочь им не просто быть взаимно вежливыми, хотя начать нужно именно с этого. Мы должны помочь им подружиться.

Ну и, конечно же, не стоит забывать об общем деле и ответственности за него.

В наших магазинах, например, есть один интересный показатель, который напрямую влияет на мотивацию всех сотрудников, – это состояние магазина, а точнее, его соответствие тому, что мы называем целевым состоянием. Есть более 300 контрольных точек, по которым мы дважды в день определяем это соответствие.

Так вот, это общий для всех показатель. Не важно, из какого ты отдела. Все отвечают за всё.

Я прямо-таки слышу ваш вопрос: а правильно ли это? Авторы многочисленных книг утверждают обратное – мол, оценивать человека нужно только по результатам его личного труда. И что мы получаем?

Помню, лет пять назад обсуждал вопросы мотивации при личных продажах с одним из руководителей «Евросети». «Понимаешь, – сказал он, – когда-то надо и пол помыть, и мусор выбросить. А если твой интерес ограничен только тем, что ты делаешь… Никто вообще мыть пол не будет. Все будут только личными продажами заниматься».

Обратная сторона индивидуальных оценок именно в этом. Человек думает только о себе, о своих результатах и своей зоне ответственности. Менталитет «я не из этого отдела» становится закономерным итогом. Если же нам нужны командные результаты, стоит вспомнить, что в командных видах спорта есть только общий счет, и не важно, где ты был – на воротах, в нападении или вообще на скамейке запасных. Побеждает только команда.

Я, безусловно, согласен с тем, что человека характеризует прежде всего его личная работа. И у нас есть личные показатели оценки персонала. Но я также уверен в важности командных показателей, стимулирующих общую ответственность и взаимопомощь.

Ищите хороших людей, а не только хороших специалистов. Боритесь с дрязгами, слухами и склоками, заботьтесь о здоровье своего коллектива. Не дистанцируйтесь от личных проблем. Проводите больше времени в неформальном общении.

Дарите друг другу конфетки. Стимулируйте дружбу. Не допускайте ту же ошибку, что и многие руководители, которые не уделяют этому внимания, и в результате всё их время уходит на устранение проблем и ошибок, которые становятся закономерным результатом этого невнимания.

В физике есть понятие когерентности. Если волны совпадают друг с другом по фазе так, что гребень одной приходится на гребень другой, – их называют когерентными. Интересно, что когерентные волны получают новые свойства, для некогерентных не характерные. Одно из них таково: складываясь, они многократно усиливают друг друга и общая их мощность оказывается гораздо больше простой суммы их мощностей. Это проявляется в явлении интерференции волн, которое открыл физик Томас Юнг.

Представьте себе озеро, из которого есть выход в узкий канал. В направлении канала идет волна. И буквально перед входом ее догоняет другая. Что произойдет, если, входя в канал, они сложатся так, что гребень одной волны придется на гребень другой? В результате образуется новая волна, высота которой будет гораздо выше простой суммы высот первых двух. Если же гребень одной придется на впадину другой – они погасят друг друга, и мы получим лишь рябь на воде. Интересно, что сегодня многие открытия в физике так или иначе связаны с исследованиями в области когерентности волн. Например, лазерный луч.

Я не знаю, понятно ли я объясняю, но если нет – вспомните старую басню про лебедя, рака и щуку. То же самое часто происходит в компаниях: у нас работают умнейшие люди, мы делаем гениальнейшие вещи, а в итоге получаем лишь рябь на воде. Мы ищем проблему в решениях и действиях, а искать нужно в среде, а точнее в нашей когерентности друг другу. Мы должны быть на одной волне. «А как?» – часто задают мне вопрос. Ответ – взаимочувствие.