Максим Недякин - Искренний сервис [litres]

Еще один, безусловно, важный момент в обеспечении когерентности – создание единой информационной среды.

Я вспоминаю, как пять лет назад проводил мероприятие, посвященное маркетинговой стратегии, для наших друзей из SPAR в Нижнем Новгороде. Когда все собрались, генеральный директор начал представлять участников. Вот это наш коммерческий директор, вот – финансовый, это директор по маркетингу, это – руководитель службы безопасности. Я был удивлен. Зачем на сессии, посвященной маркетинговой стратегии, присутствовать руководителю службы безопасности? Директор по ИТ, руководитель отдела оборудования, главный бухгалтер также участвовали в нашем мероприятии.

Не так давно мы начали проект по созданию среды искреннего сервиса в одной из крупных российских розничных сетей. Когда мы планировали первое обучение, я сразу попросил, чтобы на нем присутствовали все руководители компании, включая службу безопасности. «Зачем?» – последовал закономерный вопрос. Я ответил то, что понял тогда в Нижнем Новгороде. Если мы хотим не просто придумать что-то вроде маркетинговой стратегии, а еще и сделать это – мы все должны присутствовать в едином информационном поле.

Вы никогда не сталкивались с ситуацией, когда впечатление о магазине портит суровый сотрудник службы безопасности? Я помню, как лет десять назад один из моих охранников задержал опаснейшего грабителя. Это была молодая женщина с ребенком в коляске. Из кармана коляски он достал вскрытый пакетик бумажных платочков. Она забыла предъявить его на входе. «Всё это было бы смешно, когда бы не было так грустно».

Важно, что речь идет не только об охране. Мы можем взять любое подразделение и разобраться с его клиентоориентированностью. Бухгалтерия. Юридический отдел. Часто именно они лидируют в хит-параде «антисервисности».

Ситуация абсолютно ненормальная, но закономерная. У каждого из сотрудников свое ви́дение целей и стратегии компании. Более того, как мы уже обсуждали, у них есть свои показатели. Количество пойманных воров, например, или порядок и юридическая чистота документов.

Кроме того, часто мы сами виноваты в отсутствии взаимопомощи и той самой когерентности, потому что выбираем любимчиков. Например, тех, кто продает. А остальные – так, довесок. Вспомогательные подразделения. Это неправильно, потому что идет вразрез с культурой взаимочувствия.

Давайте вернемся к нижегородскому SPAR. Знаете, что меня удивляло в них всегда, буквально с первой встречи? Они действительно на одной волне. И я до сих пор считаю их службу безопасности одной из лучших. Причем не только по количеству предотвращенных краж (или их проценту от оборота, как принято оценивать), хотя их показатели действительно впечатляют. Но прежде всего речь идет о сервисности. О том, как каждый сотрудник относится к покупателям и ведет себя с ними. Я бы пожелал многим компаниям, чтобы так работали их специалисты по продажам.

Не стоит выделять любимчиков. Если мы хотим добиться искреннего сервиса, а точнее, создать сервисную среду, продуктом которой он станет, мы должны относиться ко всем подразделениям с одинаковым вниманием. Мы должны добиваться их когерентности, обучая их и объясняя, что мы делаем. Мы должны советоваться с ними и вовлекать их в процесс принятия решений, на первый взгляд далеких от их компетенций. Мы должны располагать их друг к другу, развивая их взаимочувствие.

В завершение этой главы позвольте рассказать вам еще одну историю.

Собственник одной горячо любимой мною розничной сети как-то раз посещал один из магазинов. Вместе с директором они зашли в подсобные помещения. «Так, а где информационная доска для сотрудников с планами и новостями?» – спросил он, не найдя ее на положенном месте. Тут из-за угла выглядывает уборщица. «А доску сняли, чтобы оформить», – говорит она. «Понятно, – продолжает он, обращаясь к директору, – ну а информация-то для нее готова?» И снова уборщица выглядывает из-за угла: «Заканчивают, сегодня первый день месяца и нужно разбросать план по дням». Я очень веселился, когда мне рассказывали эту историю, но в ней, на мой взгляд, отлично отражена идея взаимочувствия и когерентности. Если даже ваши уборщицы будут «в теме», вы обязательно почувствуете, как это улучшит сервис и поднимет продажи. На мой взгляд, стоит об этом подумать.

Также стоит рассмотреть еще один действенный инструмент развития взаимочувствия и обеспечения когерентности. Это «смена мундира».

Мы постоянно говорим: «Поставь себя на его место». Очень важно понять, что это практически невозможно сделать, не встав на его место в буквальном смысле. В мыслях это практически не работает. Представьте себя главным бухгалтером. Или айтишником. Представили? Да? А вот теперь объясните, что вы представили? Готов поспорить, максимум, что у вас получилось, – вообразить новую должность на визитке или дверной табличке. Всё остальное – разговоры типа «как я тебя понимаю». Скорее всего, вы не понимаете тех, чей мундир не надевали на себя по-настоящему. Так же, как и они не понимают вас. Что нужно сделать для взаимочувствия? Правильно – поменяться местами по-настоящему, хотя бы на время.

Много лет назад я работал в очень крупной алкогольной компании. Самое интересное, что я не занимался ни продажами, ни сервисом. Я отвечал за закупки и производство. Дел у меня, честно говоря, было просто по горло, что вкупе с малым опытом управления людьми обеспечивало мне «жизнь трудоголика». В 9 часов я на работе. В 11 часов я все еще на работе. Не утра, а вечера. Коллеги посмеивались надо мной, потому что ключи от офиса были только у охраны и у меня. К чему это я? Однажды генеральный директор собрал совещание и рассказал о своей идее, как нам увеличить продажи.

«Вы все, – начал он, – должны минимум на три дня в месяц становиться продавцами. Более того, каждый из руководителей, помимо своих обязанностей, должен будет курировать определенный регион сбыта». Вы только представьте! Все руководители. Главный бухгалтер, финансовый директор, главный юрисконсульт, я и даже завхоз – все должны были заниматься реальными продажами. Каково?

Скажу честно, я решил, что он просто издевается.

Ну куда мне еще продажи? Я и так живу на работе. Практически без выходных. У меня поставщики, у меня производство, у меня контролирующие и сертифицирующие органы, у меня таможня, наконец! В общем, я всерьез начал думать над тем, чтобы уволиться.

Промотаем серию душеспасительных бесед и размышлений. Конечно же, я остался. Более того, начал заниматься продажами, уделяя им минимум один день каждую неделю.

Само собой, мы не увеличили продажи вдвое, как планировал генеральный директор. Они выросли, но несколько более скромными темпами. А главное, мы начали лучше и слаженнее работать. Количество косяков заметно снизилось. И самое важное: мы все стали более клиентоориентированными.