Максим Недякин - Искренний сервис [litres]

Человек может измениться. Вы наверняка видели, как меняются люди под действием обстоятельств. У человека могут произойти разные события. Может случиться трагедия, которая изменит его навсегда. Или он страстно полюбит, после чего тоже не будет прежним. Важно понять, что плохие вещи чаще всего меняют людей в худшую сторону. Радость, дружба, искренность, любовь и доверие – в лучшую. Только в таком мире стоит жить. Но в конечном итоге мы сами выбираем свой путь.

Вспомним руководителя, который с гордостью говорил: лучшая награда для его сотрудников – то, что он их не кошмарит. Проблема только в том, что он всегда будет жить в мире, где единственный инструмент воздействия на человека – страх. Да, безусловно, это мотив. Но породит ли он искренний сервис? Захочет ли его сотрудник сделать больше? Родится ли в нем желание помочь кому-то даже тогда, когда шеф не смотрит? Скорее всего, нет.

Вы точно можете изменить своих сотрудников. Вы можете привлекать к себе именно тех, кому близки ваши идеалы. Работать с теми, кого не нужно контролировать, кто будет делать свою работу с удовольствием и относиться к ней скорее как к хобби и увлечению, нежели как к трудовой повинности. С теми, кто захочет помочь клиенту, сделать для него что-то большее, чем вы ожидаете, добавить к тому, что нужно по должностной инструкции, что-то от себя. И главное, захочет искренне. Но вначале вы должны измениться сами.

Если вы хотите перестать страдать от того, что вашим сотрудникам все безразлично, что они понимают только кнут, даже не пряник; если вы хотите привлечь лучших людей или в корне изменить тех, кто уже работает у вас, – вначале вам придется найти новые инструменты работы с ними. И только тогда у вас появится шанс создать свое пусть маленькое, но общество с новыми стандартами и подходами. Вы должны искренне этого захотеть, и только тогда получите желаемое. Ведь мир устроен именно так. Что отдаешь, то и получаешь.

Если вы хотите получить первоклассных сотрудников, первоклассно работающих с клиентами, – сначала измените себя и свои подходы. Сделайте это, даже если потребуются серьезные усилия и вначале процесс будет идти со скрипом. Попробуйте изменить людей в лучшую сторону. Захотите этого искренне, и они вас не подведут. И только этот путь приведет вас к искреннему сервису.

Любой из нас может измениться. Я могу сказать это и о себе. Когда-то я считал, что кошмарить сотрудников – самый эффективный метод управления. А сейчас вы читаете мою книгу, в которой изложен совсем другой опыт.

Составляя первоначальный план этой книги, я не собирался писать эту главу. Она родилась практически в финале работы, и я понял, что просто обязан включить и ее.

Говоря о сервисе, мы все время говорим о клиентах, нередко забывая о тех, для кого клиентами являемся мы сами. Я говорю о поставщиках и других партнерах, без которых невозможен наш бизнес. О тех, кто приносит нам почту или моет пол, работая на обслуживающую наш офис клининговую компанию.

Мы прививаем клиентоориентированность отделу продаж, но делаем ли мы это для отдела закупок? Понимаем ли мы, что удовлетворенность наших клиентов напрямую связана с тем, довольны ли наши поставщики? Но мы слишком часто пропускаем этот момент.

Мы очень давно занимаемся развитием отделов закупок в компаниях, и я могу уверенно утверждать, что большинству из них не хватает сервисности по отношению к поставщику. Что греха таить, закупщиков учат в основном «отжимать», «прогибать», выжимать из поставщика все соки. И чем больше компания, тем жестче ее закупщики.

Но есть маленький нюанс. Объясню его на примере. Представьте, что вы производите фломастеры. А я единственный клиент, который их покупает. Других клиентов у вас, да и вообще в мире, нет. Естественно, в моих руках очень мощный рычаг давления, и я его использую. Я говорю вам: сделайте-ка мне скидку 30 процентов.

А теперь я, уже не как клиент, а как автор этой книги, предлагаю вам выбрать один из вариантов поведения при условии, что ваша прибыль составляет 10 процентов. Первый, самый простой вариант. Отказать мне, а значит, потерять бизнес и разориться. Не подходит? Хорошо, второй вариант – дать мне скидку. Но и здесь дело кончится тем же – вы разоритесь. Тоже не то. Третий вариант. Вы идете в банк и просите кредит на переоснащение и модернизацию производства, на всё то, что необходимо, чтобы радикально поднять эффективность и сократить затраты. Учтем только огромный процент, который попросит банк, оценив риски. Кроме того, потребуется залог, и заложить придется всё, что у вас есть и чего нет. Вам придется пойти ва-банк. Гарантии, что это окупится, у вас нет. Особенно с учетом того, что в следующем году я снова могу потребовать скидку.

Одним словом, и третий вариант, скорее всего, вас не устроит. Тем более что вы сами прекрасно видите четвертый. Он элементарен. Вы эдак внимательно смотрите на свой фломастер и понимаете, что, если вы недольете в него всего 5 процентов чернил, я этого никогда не узнаю.

Вот вы, лично вы, какой вариант выберете? Ответ очевиден. А какой, как вы думаете, выберет ваш поставщик?

Конечно же, многие думают о другом. Они считают, что наша задача в том, чтобы потребовать скидку, а поставщик пусть сам изыскивает возможность ее предоставить. У этого подхода есть один недостаток. Дело в том, что ни один поставщик не знает абсолютно точно, что на самом деле нужно его клиентам. Понятно, что поставщик не станет экономить на себе. Скорее всего, он сэкономит на вас, что-то убрав, уменьшив или заменив. И, возможно, именно это недополученное вами «что-то» для вас очень важно, причем вы сами можете об этом не подозревать.

Существует очень важный принцип закупки, которого придерживаются практически все ведущие компании мира. Он звучит так: «никогда не экономь на прибыли своего поставщика». Это самая неоднозначная фраза, которую может услышать закупщик, но именно ее говорят на самом первом занятии тренинга «Основы закупочной деятельности», который проводит компания Purspective – мировой лидер по тренингам для закупщиков. Когда я говорю эти же слова в нашей стране, чаще всего вижу в глазах аудитории недоверие. Как это – не экономь?! Наоборот! Мы должны отжать, прогнуть, выдавить из него всё что можно. Забрать всю прибыль. Выжать все соки. Отлично, говорю я. Но только помните о четвертом варианте.

Посмотрите вокруг, и вы убедитесь, что именно этот вариант и работает. Мы покупаем молоко, в котором само молоко стоит только 10 процентов от общей цены за пакет. В колбасе всё меньше мяса. Машины всё чаще ломаются. И так далее.