Радмило Лукич - Техника продаж крупным клиентам [111 вопросов и ответов]

Можно сказать, что переписка по электронной почте, разговоры по телефону – это иллюзия экономии времени. Чем больше переписка, тем больше вероятности, что потеряется какая-то важная информация.

Далее, можно утверждать: «Судите сами, если я про вас мало знаю, я вам не могу сделать коммерческое предложение. Поэтому если хотите получить персональное предложение, нам нужно встретиться. Будет достаточно 30 минут и ответов на восемь вопросов, которые, если хотите, я вам предварительно сброшу на почту». Здесь очень важна четкость.

Также обращайте внимание на свою лексику, когда договариваетесь о встрече: формулировки «полчаса» и «тридцать минут» – это небо и земля. Полчаса – это «резиновое» понятие. На 30 минут с вами могут согласиться встретиться, на «полчаса» – нет.

Пример

Допустим, вы продаете медицинское оборудование для клиник. Сценариев того, как добиться встречи, может быть несколько.

Первый – договариваясь о первой встрече, сошлитесь на очень известные клиники, которые уже используют такое оборудование. Второй – получите рекомендации прославленных профессоров и упомяните о них в разговоре. Третий – предложите методику: вы оказываете клиникам помощь в зависимости от того, как и для кого они работают, какие категории клиентов обслуживают и т. п. Можно предложить организовать покупателю визит туда, где аппаратура уже действует.

Вы можете проявить осведомленность, сказав: «Насколько нам известно, пациентов, которым это наверняка будет интересно, в нашем городе порядка 102 тысяч. У нас имеется методика расчета потенциального числа пациентов и процедур, экономических показателей. Я думаю, нам есть смысл встретиться, потому что это может касаться и оборудования, которое у вас уже установлено», – такое начало уж точно заинтересует вашего потенциального клиента.

Типичная ошибка – это плохая или вообще нулевая подготовка.

Еще одна – когда говоришь много, а слушаешь мало. Некоторые питают иллюзию, будто могут сделать удачную презентацию чуть ли не по телефону, не понимая до конца потребностей клиента.

Другие продавцы используют неадекватный тон, жаргон. Выбирают не слишком подходящее время для общения с клиентом.

Еще одна типичная ошибка – когда человек считает, что суммы контрактов настолько малы, что ему не стоит ездить к клиентам.

Бывает, менеджеры не приспосабливают свои действия к психотипу собеседника. Клиент может быть спокойным, рационально мыслящим, а продавец «грузит» его эмоциями!

Очевидный промах – отсутствие списка наиболее часто задаваемых вопросов, возражений и ответов на них.

Действительно, при насыщенном рынке нелегко найти «свободных» клиентов и приходится бороться за их заказы исходя из того, что конкуренты там уже работают. Поэтому просто следите за конкурентами, читайте их рекламу, наблюдайте за ними на выставках, общайтесь с их клиентами. Ваша задача – найти любые признаки недовольства клиентов конкурентом.

Вам нужно узнать, насколько продолжительны, прочны, тесны отношения вашего конкурента и его клиента. Есть ли ниша, в которой можно победить? На подъеме ли этот конкурент, набирает ли штат, либо уходит, сдает позиции? Узнайте, чем конкуренты поощряют лояльных клиентов.

С учетом долгосрочной перспективы вам, возможно, следует поддерживать хорошие отношения со вторыми лицами в компании крупного клиента, если нынешний руководитель, принимающий решения, сделал «пожизненный» выбор в пользу вашего конкурента. Попробуйте получить информацию о конкурентах через тех, кто связан и с вами, и с ними (перевозчики, брокеры, страховщики).

Доведите до сведения клиента информацию о риске, который возникает в результате критической привязанности к одному поставщику.

Объясните, что не претендуете на «весь пирог», а хотите предложить для начала сотрудничество в одной маленькой области. Получив согласие на маленький контракт, вам будет гораздо проще получить потом следующий «кусок пирога».

Во-первых, в цивилизованных компаниях время разгона новичка должно быть четко определено. Оно зависит от цикла сделки, сложности продукта, особенностей целевой аудитории. Может быть, месяц – это лишь время, в течение которого менеджер должен обучаться процедурам, знакомиться с клиентской базой. Если срок не оговорен, то даже талантливый менеджер может раньше времени прийти к выводу, будто у него ничего не получается.

Если цикл сделки в среднем составляет два-три месяца, то в первые три месяца человек может ничего не продать, а во вторые – выполнить 50 % плана опытного продавца. Спустя же шесть месяцев он уже выйдет на полноценный план. В то же время месяц, как ни странно, – это большой срок. Коррекция плана может произойти и после недели усилий. Ведь за этот период реально получить обратную связь от первых клиентов, коллег, босса – и, опираясь на нее, что-то изменить, начать делать по-другому.

Есть и такой прием: если руководитель отдела продаж чувствует, что менеджер делает все правильно, но у него нет результатов, он может взять готового клиента и обыграть ситуацию так, чтобы менеджер подумал, что это его заслуга. И менеджера это может окрылить.

Итак, ответ на поставленный вопрос звучит следующим образом: посмотрите, каково время разгона у других продавцов, и если лишь вам не удается продавать, просите руководителя отдела продаж помочь вам найти ваши ошибки в поиске клиентов и исправить их.

Когда вы делаете SWOT-анализ [6] SWOT – это акроним английских слов Strenghts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). SWOT-анализ предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз и, во-вторых, установление связей между ними. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы. • Использует ли компания в своей стратегии внутренние сильные стороны или преимущества, которые отличают ее от других? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее внутренних сильных сторон могут ими стать? • Не делают ли слабости компании ее уязвимой в конкурентной борьбе, не препятствуют ли они использованию определенных благоприятных обстоятельств. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? • Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия; сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей по сравнению с другими фирмами.) • Какие угрозы наиболее опасны для компании и какие стратегические действия должен предпринять менеджер для лучшей защиты от них? своей компании, то составляете список ваших сильных и слабых сторон. Соответственно, ваши потенциальные крупные клиенты – это заведомо те, для кого ваши сильные стороны являются ключевыми критериями при выборе партнера. Они заинтересованы именно в ваших сильных сторонах и равнодушно относятся к слабым сторонам вашего бизнеса.