Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

Несложно посчитать, что RFM-анализ делит клиентскую базу на 27 сегментов (табл. 4).

Такая нарезка может быть использована двояко:

1. Как способ мгновенного анализа качества имеющейся у нас базы. Этот способ полезен при начале систематизации маркетинга, ранее работавшего без четких цифровых показателей, и позволяет быстро оценить потенциал дальнейшего роста продаж за счет имеющихся у нас клиентов. Ниже приведены два примера RFM-анализа, который мы проводили для наших клиентов. В первом случае мы видим довольно типовую картинку: «нормальные» клиенты преобладают, «очень хороших» и очень «плохих» клиентов сравнительно мало, имеется потенциал роста базы за счет некоторого количества так называемых спящих клиентов (например, клиенты, покупавшие на большие суммы и часто, но давно не посещавшие наш магазин).

2. Данная ситуация может показаться, на первый взгляд, менее привлекательной. Как мы видим, в базе множество худших клиентов, совсем немного клиентов, которых можно отнести к лучшим, а потому кажется, что потенциал роста скрыт в пробуждении спящих. Однако пристальное рассмотрение каждого сегмента показывает, что LTV худших и спящих сегментов очень низкий и не превышает 7 % суммарной выручки. Таким образом, компании необходимо сосредоточиться на обслуживании текущих нормальных клиентов и активнее заниматься привлечением новых.

3. Способ недопущения вторичного оттока клиентской базы. Параметры RFM могут быть запрограммированы в вашу CRM-систему и служить условиями для отправки клиентам целевых сообщений. Например, если клиент находился в сегменте «лучших», но постепенно начинает «выпадать» из этого сегмента, скажем, по критерию R (то есть давно у нас не покупает), система может отследить этот факт и начать отправлять ему сообщения, нацеленные на совершение покупки в ближайшее время. Таким образом, с помощью RFM-сегментации CRM-система превращается из продвинутой записной книжки в настоящий и в значительной степени автоматизированный центр принятия решений для улучшения клиентского опыта.

К этой группе триггеров мы относим сигналы, которые клиенту «подает» сам продукт или услуга. Известный пример – гигиенические принадлежности. Например, бритвы Gillette или зубные щетки Rich. В качестве индикатора пригодности одни имеют синюю полоску, а вторые – окрашенные щетинки. По мере использования продукта синий цвет тускнеет. Это служит пользователю сигналом к тому, что бритву или зубную щетку пора менять.

Из интересных российских практик можно отметить нашего клиента – компанию – производителя фильтров для очистки воды. Используя фильтр, клиент выставляет на крышке дату, когда картридж будет необходимо сменить. Сам фильтр в данном случае является «живым напоминанием» того, что в определенный момент потребуется купить новый картридж и снова принести компании деньги.

Бывают случаи, когда продуктовые и канальные триггеры плотно связаны между собой. Например, мобильная связь: когда деньги на счете заканчиваются, на номер клиента приходит СМС с напоминанием о том, что надо пополнить баланс.

Эту группу триггеров сложно отнести к продуктовым или к канальным. Здесь взаимодействие с клиентом основывается на его психологических особенностях. Например, на стремлении к порядку, организации или коллекционированию. Маркетологи уже давно научились эксплуатировать эти склонности.

Самый известный пример – компания Kinder и шоколадные яйца Kinder Surprise. Бизнес-модель компании целиком построена на любви к коллекционированию. Или компания Макдоналдс: под запуск крупных кинопроектов она всегда делает линейку игрушек с главными героями, стимулируя повторные покупки. А если собрать все 12 номеров журнала Cosmopolitan , вышедших за год, и сложить вместе корешки, то можно увидеть секретную фотографию. Бизнес-модель на допродаже и страсти к собирательству построена и у компании Pandora: сам по себе браслет смотрится не так эффектно, если не докупать к нему бусины-шармы. Из российской практики – издательство «МИФ», книги которого нумеруются на форзаце, вызывая у клиента желание собрать целую серию.

Психологические триггеры помогают управлять тактикой повышения издержек переключения . Для примера возьмем разработку российских программистов, проект Wrike – недорогую систему организации корпоративного труда. Сразу после регистрации система начинает очень четко работать с клиентом на этапе бесплатного использования. Разработчики Wrike сделали что-то вроде интерактивного квеста, в который погружают каждого клиента. У квеста две задачи: первая – лучше познакомить клиента с системой, вторая – незаметно подтолкнуть клиента к расширению области пользования сервисом. Клиент начинает вносить больше задач, приглашать друзей, общаться.

Все это повышает издержки переключения. Клиент так плотно эксплуатирует продукт компании, что смена продукта на аналогичный или даже более дешевый влечет большие неудобства.

Уверен, что всем читателям, у кого есть дети, хорошо знакомы компании, предлагающие всякие игрушки по подписке. Например, компания D’Agostini. Эта компания выпускает, например, шахматы в стилистике Гарри Поттера, а первую фигурку дарит ребенку вместе с каким-нибудь детским журналом, прикладывая к нему инструкцию с подробными правилами игры. Из этих правил ребенок узнает, что фигурок должно быть 32, а значит, родители гарантированно «попали» на 31 покупку.

В связи с технологическим прогрессом и ростом объемов венчурного капитала порог входа во многие отрасли серьезно сокращается. Это ведет к росту конкуренции и, как следствие, повышению стоимости привлечения новых клиентов. В такой ситуации компаниям важно научиться работать с повторными покупками уже имеющихся клиентов, стимулируя их приобретать товары и услуги снова и снова. Как мы уже говорили, наличие положительного пользовательского опыта и продуманной системы триггеров являются для этого необходимыми условиями. Необходимыми, но недостаточными. Третья составляющая повторных покупок – эффективная программа лояльности.

Для начала поговорим немного о том, что вообще представляет собой программа лояльности – поскольку, несмотря на кажущуюся простоту, многие по-прежнему превратно понимают механизмы ее работы. Рассмотрим простой пример. У меня есть карта лояльности ресторана. Я получил ее за то, что совершил покупку выше определенной суммы. В сознании плохо знакомых с программами лояльности предпринимателей, сам факт наличия у меня карты лояльности и причитающейся к ней скидки должен гарантировать мои повторные покупки. Но это опасное заблуждение. У многих из нас дома пылится несколько десятков карт лояльности, которыми мы не пользуемся. В чем же дело? На самом деле карта лояльности – это «ключ», который позволяет компании связать мою личность и историю моих покупок, то есть отнести каждый чек к конкретному покупателю с тем, чтобы знать, что он в прошлом приобретал. В таком случае скидка, предоставляемая по карте, – это «плата» за мое согласие предъявить карту продавцу или официанту. Зная историю моих покупок в прошлом, компания может предположить, что я захочу приобрести в будущем. А такое прогнозирование повысит вероятность моих следующих сделок – вот это и называется лояльностью.