Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

● Как инструменты переложить в план.

Как мы уже выяснили, основной задачей CJM является максимизация выручки за счет управления ее основными составляющими: лидами, конверсией, оттоком, средним чеком, покупками и возвратам.

Сперва вам необходимо определить JTBD. Предположим, мы имеем дело с маленькой городской кофейней, а наш JTBD – предприниматель, который заходит по утрам позавтракать. Настало время определиться с точками контакта на каждом из этапов путешествия этого JTBD.

Начнем с анализа текущей ситуации:

1. Составьте перечень всех точек контакта, через которые проходит клиент. CJM для мебельного магазина может выглядеть вот так (табл. 5, 6).

2. Проведите опрос существующих и потенциальных клиентов из этого JTBD на предмет:

– Как вы выбираете заведения, в которые ходите перед работой?

– Что для вас важно при выборе заведения, в которое вы ходите по утрам (можно предложить варианты ответов)?

– Что вам нравится / не нравится в процессе посещения заведения?

3. Отдельного внимания заслуживает метод наблюдения: смотря за тем, как наши клиенты ведут себя в разных точках контакта, мы получаем возможность составить представление об основных драйверах и барьерах каждой их них. Например, наш клиент – федеральная сеть фитнес-клубов. Проанализировав путешествие своих клиентов, в туалетах были добавлены небольшие полочки для мобильных телефонов, стойки для зарядки электроники, специальные бумажные полотенца для того, чтобы стоять на них после душа – все это в совокупности позволило улучшить пользовательский опыт в части удержания, что традиционно составляет для фитнес-клубов основной рычаг максимизации выручки.

В процессе наблюдения необходимо фиксировать все эмоции клиентов, как положительные, так и отрицательные, и распределять их по точкам контакта.

4. Аналогичную процедуру следует повторить в формате «тайного покупателя» в точках продаж ваших конкурентов (лучше всего, если таким тайным покупателем будете вы сами). Не забывайте также фиксировать те точки контакта, взаимодействие с которыми вызвало у вас положительные или отрицательные эмоции.

5. В итоге у вас должна будет получиться карта такого вида, как изображена на рис. 11.

Настало время определить приоритетность изменений. Для этих целей используются два инструмента. Первый – карта соответствия точек контакта потребностям клиентов. Посмотрим на пример такой карты, составленной для нашего клиента – сети магазинов детских товаров (табл. 7):

Как сделать такую карту:

Шаг 1. Составить матрицу, в которой по оси X будут располагаться все точки контакта от начала путешествия к его концу, а по оси Y факторы выбора, указанные участниками опроса (п. 2 вопрос 2);

Шаг 2. Необходимо оценить каждую точку контакта, задав себе вопрос «Влияет ли она отрицательно, положительно или нейтрально на различные факторы выбора?». Например, на карте выше видно, что персонал отрицательно влияет на четыре фактора выбора и тем самым становится ключевой точкой контакта для будущей оптимизации. Кроме того, отдельное внимание нашему клиенту мы порекомендовали уделить навигации по торговой точке.

Второй инструмент мы используем в тех случаях, когда черных зон в матрице слишком много и сложно определить, за что браться в первую очередь. Здесь нам на помощь приходится так называемый revenue breakdown. Как мы уже поняли, каждый этап путешествия связан с различными показателями формулы прибыли, а значит, понимание того, какой показатель легче всего изменить, влияет на то, на каких точках контакта фокусироваться в первую очередь. Рассмотрим пример: представим себе две кофейни, стоящих друг напротив друга, запишем формулу их выручки как: R = L × C × Pu × D × Q, т. е. представим выручку как произведение гостей на конверсию на среднюю стоимость одной позиции меню на число позиций в заказе на количество повторных сделок. Пускай в первое кафе ежемесячно приходят 100 человек (L = 100), 40 % из них что-то покупают (C = 0,4), в среднем в их заказе две позиции (D = 2) по 20 рублей каждая (Pu = 20), а количество успешных сделок равно двум (Q = 2). Тогда выручка первой кофейни R1 = 100 × 0,4 × 2 × 20 × 2 = 3200 руб.

Во втором заведении все совсем по-другому: ежемесячно туда приходит всего 50 гостей (L = 50), однако 80 % становятся клиентами (C = 0,8), покупают одну позицию из меню (D = 1), но зато дорогую – допустим, за 80 рублей (Pu = 80) и повторно в этом месяце не возвращаются (Q = 1). Тогда выручка второй кофейни R2 = 50 × 0,8 × 1 × 80 × 1 = 3200 руб.

Без знания формулы выручки может показаться, что эти кофейни абсолютно одинаковые, однако кропотливый анализ помогает дать нам более конкретные рекомендации с точки зрения управления CJM. Так, вторая точка очевидно нуждается в большем количестве лидов, улучшении кроссел и лояльности, а значит, должна сфокусироваться на этапах «Первичное осмысление», «Сделка», «Тригерные коммуникации». Первая же точка точно нуждается в апсел, а значит – управлении этапом «Сделка» и, возможно, повышении конверсии, то есть управлении этапом «Оценка и выбор».

Следовательно, с помощью такого рода расчетов, построенных вокруг формулы прибыли, можно определить наиболее приоритетные этапы с точки зрения влияния на наши финансы.

Теперь, когда мы выбрали наиболее приоритетные для нас этапы путешествия и точки контакта, нуждающиеся в улучшении, можно переходить к составлению плана. Максимально подробно проблематика эффективного планирования изложена в пособиях по управлению проектами, например в Project Management Body of Knowledge (PM BOK). План должен принять вид диаграммы Гантта и быть дополнен ответственными и ключевыми показателями эффективности (табл. 8).

Важно учесть, что раз каждая точка контакта в ведении нескольких отделов, то необходимо проработать зоны ответственности каждого из подразделений компании в целях улучшения клиентского опыта в ней.

Говоря о KPI, нужно отметить, что любая система показателей эффективности включает в себя как запаздывающие, так и опережающие показатели. Запаздывающие показатели описывают конечный желаемый результат, например рост NPS в точке контакта на 20 пунктов. Мнение о том, что система запаздывающих показателей достаточна, – миф, приводящий в конце отчетного периода к спорам в стиле «Я сделал все, что мог, но не смог». Именно поэтому нужны показатели опережающие, связанные с запаздывающими, как причина со следствием. Например, для упомянутого выше показателя NPS опережающим показателем может являться количество собранных во время опроса анкет. Не пренебрегайте проработкой опережающих показателей – и вы избавите себя от многих проблем внутри компании.