Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

Иначе работает программа лояльности для В2В-компаний с небольшой ассортиментной матрицей. Основная задача таких компаний – простроить такую стимулирующую сбыт лояльность, которая позволит не потерять маржинальность продаж. Традиционно в В2В основным способом стимулирования лояльности является скидка. Большинство компаний выдают два вида таковых: за объем и так называемую дискриминационную скидку, то есть скидку, призванную улучшить воспринимаемое соотношение цены и качества в глазах клиента по сравнению с конкурентами. В то же время в процессе заключения повторных сделок продавцы могут предоставлять так называемые неявные скидки, в том числе по незнанию. Рассмотрим пример. Допустим, компания производит пакетированный сок. Его себестоимость 30 рублей, а цена по прайс-листу – 60 рублей. В таком случае прибыль от продажи каждого пакета сока составит 30 рублей. Предположим, что в процессе переговоров продавец дает скидку за объем в размере 10 %, то есть 6 рублей, и в связи с ценовой активностью конкурентов еще 5 % скидки, то есть 3 рубля. Тогда цена составит 51 рубль, а прибыль будет равна уже 21 рублю, то есть сократится на 30 % от номенклатурной (прибыли на основании цены по прайс-листу). Эту цену в 51 рубль мы будем называть фактурной – именно она указывается в счетах, поступает к вам от покупателя, по ней традиционно считается выручка и комиссионное вознаграждение продавцов.

В то же время в процессе переговоров продавец мог дать и неявную скидку: возложил на нас обязательства по доставке (1 рубль на упаковку), участию в маркетинговых бюджетах для поддержки продаж (3 рубля на упаковку), перезачеты за исполнение годового плана продаж (2 рубля на упаковку). И хотя фактурная цена не изменилась, на самом деле экономика нашей компании получила довольно серьезные издержки. Фактическая цена (то есть цена на основании полного уравнения прибыли) составит 45 рублей за упаковку, а прибыль – 15 рублей, что вполовину меньше номенклатурной прибыли и на 29 % ниже фактурной. Уверен, многим читателям знакома такая ситуация: у компании есть давний клиент, который уже долгое время не покупает на большие суммы, но продавцы продолжают по старинке давать ему глубокую явную или неявную скидки. Правильно продуманная программа лояльности позволяет этого избежать.

Некоторые тренеры по продажам рекомендует вообще не давать своим клиентам скидок. На мой взгляд, такое мнение глубоко ошибочно. Скидки необходимо давать, но скидки надо превратить в мощное оружие, направленное на стимулирование целевого поведения.

Клиент платит много? Конечно, скидка. Оплачивает в срок, грамотно работает с бухгалтерскими документами? Скидка! Готов сделать предоплату? Скидка в размере ежемесячной стоимости денег. В общем, все что заставляет клиента вести себя лучше и выгоднее для нашей финансовой модели, должно быть переведено в разряд экономически обоснованных скидок и заложено в основание нашей программы лояльности.

Даже если у вашей компании пока нет программы лояльности, вы наверняка интуитивно понимаете, что все механики лояльности можно поделить на две большие группы:

1. Скидочные , когда клиенту назначается определенный дисконт по карте, который может расти с ростом LTV клиента;

2. Бонусные, или балльные. Такие механики предлагают клиентам баллы, которые в перспективе могут быть превращены в скидки при определенных условиях, редкие товары, особые предложения или особый сервис.

Ключевая проблема обеих механик состоит в том, что они с трудом учитывают интересы продавца и покупателя. Не секрет, что клиенты очень любят скидки и не очень ценят баллы и механики начисления, конвертации которых зачастую непонятны; продавцы, напротив, очень с большой неохотой раздают скидки (они здесь и сейчас бьют по маржинальности) и легко расстаются с баллами. Для того чтобы устранить эту проблему, компании создают большое количество гибридных механик, вбирающих в себя все лучшее от скидок и баллов. К числу таких механик можно отнести:

«Квалификационные» баллы. Данная механика хорошо знакома всем клиентам программы «Аэрофлот-Бонус», в рамках которой начисляются два вида «миль» – обычные (которые можно использовать для повышения класса обслуживания в самолете или покупку билетов) и квалификационные (которые влияют на статус пассажира в системе, – есть Серебряный, Золотой и Платиновый уровни). Похожую механику использует «Азбука вкуса», которая за покупки начисляет баллы (конвертируются в рубли скидок) и так называемые марки (их можно разменять на подарки от поставщиков магазинов – например, посуду и технику).

Геймификация. Набор механик, построенных вокруг выполнения клиентами определенных «квестов», или покупательских заданий. В результате выполнения таких квестов покупатели могут получать так называемые бейджи, или значки, комбинации которых можно обменивать на различные призы. Плюс такой механики в том, что она позволяет стимулировать довольно сложные потребительские сценарии и эффективно продавать низкооборачиваемые товары. К минусам можно отнести относительно высокую стоимость развертывания такой механики, поскольку ее реализация чаще всего требует разработки мобильного приложения.

Кэшбек. Находящаяся на стыке лидогенерации и лояльности механика кэшбека получила в последние пару лет огромное распространение в России. Компании – участники кэшбековых систем получают данные о покупательском поведении владельцев кэшбековых карт, а взамен платят организатору кэшбек-механики процент от покупки, часть которого организатор возвращает покупателю через несколько недель. Фактически для компаний кэшбековые механики похожи на работу по модели СРА, когда компания платит кому-нибудь за приведенного клиента. К основным плюсам кэшбек-механик можно отнести сравнительную простоту и относительно низкую стоимость развертывания, а к минусам – значительно урезанные возможности для комплексного анализа данных и принятия решений по дальнейшему взаимодействию с клиентом. В этой связи кэшбековые механики пользуются популярностью прежде всего у малого бизнеса.

Mastery/slavery-программы. Такой вид механик, дословно переводимый как «хозяин/слуга», хорошо применяется и имеет высокую эффективность для компаний, чьи клиенты представляют собой плотно связанное сообщество и тесно общаются друг с другом. Один из крупных московских строительных магазинов добился выдающихся успехов, используя такую механику. При совершении покупки на заданную сумму клиент этого магазина получал не одну дисконтную карту, а 11. Оставшиеся 10 карт клиент мог раздать своим знакомым – например, другим руководителям строительных бригад. Для них эта карта работала на общих основаниях, а «хозяйской» карте со всех покупок по этим картам дополнительно начислялся 1 % в виде бонусов.