Андрей Анучин - Простая книга о сложных продажах

Часто между сотрудниками, которые работают в разных компаниях, существуют неплохие отношения. Показательна в этом отношении банковская сфера – люди работают достаточно давно в профессиональной среде, хорошо знают друг друга, часто встречаются и общаются между собой. Они друг другу не конкуренты, а коллеги. И в неформальной обстановке, за чашкой чая, они охотно могут поделиться информацией о ситуации в своей компании.

Каждый из продавцов знает достаточно много о ситуации на рынке, об особенностях товара, о конкурентах и их действиях. Например, маркетологи обычно следят за рекламной активностью конкурентов, технологи – за особенностями используемых конкурентами технологий или свойствами материалов.

В случае активной конкурентной борьбы жизненно важно уметь использовать компетенции продавцов для наблюдения за рынком, клиентами и конкурентами.

Как и в спортивных соревнованиях, чтобы превзойти соперника, нужно предвидеть каждый его шаг, предугадать, на что он способен, чтобы одержать над ним победу. Отсюда необходимость хорошо знать информацию о преимуществах своего продукта, а также об основных конкурентах. Торговый персонал особенно нуждается в информации, чтобы адаптировать свои действия к быстро меняющейся рыночной ситуации. К тому же продавцы могут участвовать таким образом в оценке трендов и событий.

Много времени на сбор и обработку информации тратить не продуктивно, ведь задача продавца – не исследовать рынок (этим заняты маркетологи), а продавать. Но собирать и сохранять информацию в «фоновом режиме» необходимо. Информация, которая может быть важна и которую продавцы могли бы собирать «в полях», должна содержать:

• факты, то есть реальные наблюдаемые события у клиентов и/или конкурентов;

• последствия для предприятия, а именно: продавец должен обосновать, почему эта информация привлекла его внимание, какие тенденции отражает и к каким последствиям для предприятия может привести.

Продавец должен получить ответ на свое обращение, например: «Мы проверили некоторых дистрибьюторов: фирма «Видаль» создала сеть параллельных поставок». Эта обратная связь показывает продавцу, что даже если информация не имеет той значимости, которую он ей придавал, она все равно принята во внимание. Если информация оказалась полезной, то важно чтобы ее немедленно сообщили остальным заинтересованным сотрудникам.

Такая практика зондирования риска позволяет собирать информацию, важную для принятия стратегических и тактических решений, а также помогает на ранних этапах выявлять новые тенденции.

Совет.Хорошо, когда на еженедельном собрании все (менеджеры, супервайзеры, продавцы) рассказывают о чем-то новом или необычном, что они услышали от клиентов или о конкурентах. Один раз в неделю – это достаточно часто, чтобы обратить внимание на актуальное событие или тренд, и достаточно редко, чтобы прошло время для проявления каких-то новых событий, фактов или трендов.

В результате сбора и анализа информации может появиться примерно такая таблица, демонстрирующая в простой и наглядной форме преимущества и недостатки продукта компании и её конкурентов.

Современный человек нашел отличную защиту от информационного шума, который окружает нас со всех сторон, и частью которого для многих клиентов является продавец. Эта защита заключается в том, что клиент интерпретирует слова продавца в нужную для себя сторону.

Продавец говорит про инновационные решения, имея в виду повышение производительности и продуктивности, а клиент думает о том, что хитрый продавец снова предлагает стандартный продукт, но за бóльшие деньги.

Продавец говорит, что продукт произведен в Финляндии, а клиент думает, что там только масло и сметану могут качественно делать.

Чтобы презентация затрагивала важные для клиента аспекты, ее необходимо выстраивать по следующему алгоритму.

1. Найти отличительные характеристики и конкурентные преимущества.

2. Связать характеристики и преимущества с выгодами клиента.

3. Найти и сформулировать доказательства получения выгоды клиентом.

На этапе поиска конкурентных идей или понимания преимуществ своего продукта важно понять, что у компании, продукта, продавца есть такого, что может быть полезно для клиента и отличаться от конкурента.

Многие покупатели слишком заняты, чтобы поддерживать уровень своей осведомленности, и полагаются в этом вопросе на помощь менеджеров по продажам. Именно менеджеры должны досконально знать достоинства своей компании, а именно:

• характеристики/преимущества нашего продукта;

• конкурентные преимущества;

• мнение клиентов о нас / нашей компании / нашем продукте.

При выборе поставщика компании обычно сравнивают их, чтобы выбрать одного (или нескольких) партнеров. Явно или неявно, они задают претендентам вопрос: «Почему мы должны работать с вами?» И хорошо, если продавец может ответить: «Потому что мы лучше».

Ситуация с аргументацией осложняется тем, что уникальные товары на рынке практически отсутствуют, и приходится продавать то же, что продают конкуренты. На смену уникальности товаров приходит псевдоуникальность брендов. Когда я спрашиваю участников тренинга: «Каковы ваши конкурентные преимущества?», они без промедления отвечают. На второй вопрос: «А что, у ваших конкурентов этого нет?» – следует ответ: «Есть». А теперь подумайте, действительно ли это является вашим конкурентным преимуществом? Даже если компании удается обрести уникальность, то она может быть очень быстро скопирована.

Конкурентное преимущество – это некая ценность для клиента, которую ему может предложить только ваша компания. Это понятие тесно связано с понятием «позиционирование».

Пример конкурентных преимуществ компании Y:

Мы работаем на рынке уже 10 лет.

У нас есть свое собственное производство.

На нашем складе постоянно в наличии большинство самых востребованных позиций.