Дмитрий Ткаченко - Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч

Вот как может выглядеть заполненный вариант таблицы при продаже инструмента производственному предприятию (табл. 4.1).

Анализируя пример в табл. 4.1, мы видим, что, хотя «закупщик» и обладает наиболее полной информацией, он наименее заинтересован в том, чтобы делиться ею. При этом на него довольно сложно выйти, а выйдя, легко получить классический ответ: «Отправьте ваше предложение по электронной почте. Если что-то понадобится, я вам перезвоню».

«Начальник цеха» же, хоть и не владеет всей полнотой информации, но обладает самой важной ее частью – сведениями о ситуации и потребностях компании, и при этом не будет скрывать и искажать то, что знает.

Когда я проводил тренинг для отдела продаж крупнейшего комбайнового завода, участники произнесли отличную фразу: «Производственники – как дети, стоит с ними заговорить, и они вам все расскажут!» Это действительно так. Отсюда совет:

При работе с крупными клиентами в первую очередь выходите на производственников, пользователей, ремонтников, рядовых сотрудников – в общем, тех, кто выложит вам всю информацию «на блюдечке с голубой каемочкой».

Несколько лет назад ко мне за консультацией обратился руководитель компании, занимающейся поставкой на российский рынок чешского ручного инструмента (молотков, отверток и т. п.). Работали они с сегментом B2B (заводами, фабриками, промышленными предприятиями), и дела у них шли не очень хорошо.

Сначала они вышли на предприятия, закупающие «дорогой» европейский инструмент. Таких на тот момент было около 10 % от общего количества. Идея УТП (уникального торгового предложения) была такая: «наш инструмент по качеству такой же, как у известных европейских брендов, но на 20 % дешевле». Их ждало разочарование: компании, которые могли себе позволить покупать лучший инструмент, не хотели рисковать. Экономия бюджета не была для них аргументом.

Тогда они стали обзванивать отделы закупок компаний, приобретающих отечественный инструмент, а таких в то время было около 80 %, со следующим УТП: «закупая у нас более дорогой инструмент, вы в итоге экономите, потому что он дольше служит, меньше ломается и для него есть специальная система хранения, благодаря которой его не разворуют рабочие». Вроде все правильно и логично, но… мой клиент забыл о такой российской «традиции» делового оборота, как откат. Снабженец был заинтересован в постоянной покупке постоянно ломающегося российского инструмента, который постоянно воровали свои же рабочие, поскольку с каждой партии он получал свои 10 %, а иногда и значительно больше. Купить инструмент, который будет служить долго, было для снабженца все равно что самому себе перекрыть кислород – уж поверьте мне, как человеку, много лет руководившему отделом продаж в компании, занимающейся поставками спецодежды.

А те снабженцы, которые и хотели бы приобрести более качественный инструмент, были ограничены утвержденным бюджетом на закупку. Продавцы этой компании бились, как рыба об лед, – результатов практически не было.

Вот такую невеселую историю рассказал руководитель предприятия и задал главный мучающий его вопрос: «Что делать?»

Мой совет заключался в следующем: вместо «штурма» снабженцев нужно выходить на лиц, более всего заинтересованных в закупке качественного инструмента, – руководителей производства. Мы расписали новый бизнес-процесс продажи, состоящий из следующих этапов.

Телефонный контакт с начальником производства и руководителями цехов с целью назначить презентацию инструмента у них на предприятии.

Проведение презентации, причем с элементами шоу. Например, самого массивного производственника просили наступить сначала на российский ключ (тот сразу же ломался), а потом на чешский, который достойно выдерживал все попытки его уничтожить.

Постпрезентационная беседа с руководителями производства с целью прояснения сроков следующей закупки, получения заявки и стимулирования их к постановке перед высшим руководством вопроса о переходе с отечественного инструмента на чешский как наиболее экономичный.

В результате те предприятия, на которых производственники имели вес, начинали работать с моим клиентом. Компания быстро вышла на плановые показатели по продажам.

Запишите названия должностей потенциальных информаторов в вашей сфере в табл. 4, отметьте знаком «+» те пункты, которым соответствует данный сотрудник. Выберите сотрудника, с которым проще всего будет начать общение и у которого легче всего получить начальную информацию (потребность компании и ФИО ЛПР).

Вот он – наш информатор, человек, не принимающий решение, но легко делящийся информацией! На него легко выйти – секретари чаще всего не так рьяно «оберегают» их и легко соединяют по первому требованию. В крайнем случае вы легко придумаете повод, по которому вам нужно переговорить с таким сотрудником.

Собрав информацию, вы просите информатора переключить вас на ЛПР или делаете новый звонок через секретаря, называете ФИО нужного сотрудника, а в случае необходимости упоминаете еще и информатора (конечно, если тот занимает «уважаемую» должность в компании). Мол, «Петр Петрович порекомендовал мне связаться с Иваном Ивановичем».

Этот подход отнимает больше времени и сил, но обеспечивает лучшую подготовку и снижает сопротивление ЛПР контакту, ведь в самом начале разговора вы ссылаетесь на другого сотрудника его организации. И чем весомее этот человек, тем с бо́льшим вниманием вас будут слушать.

Мы выяснили, как выходить на более высокий уровень, используя информаторов. В следующем примере описана противоположная стратегия.

Один из моих учеников поступал ровно наоборот. Он выходил на снабженцев… через топ-менеджеров.

Сначала он пробивался к генеральному директору (в том числе отвечая «По личному делу!» на вопрос о цели звонка) и начинал рассказывать о своем предложении. В большинстве случаев он слышал в ответ: «Чего ты мне звонишь? Я закупками не занимаюсь – звони в снабжение!»

Иногда ему даже удавалось узнать у директора фамилию руководителя отдела закупок.

После этого он повторно набирал секретаря и, ссылаясь на рекомендацию директора, требовал переключить его на снабжение. Интересно, что и снабженцы тоже относились к нему и его предложению более внимательно и охотнее поддерживали разговор – ведь человек звонит от директора, мало ли – вдруг его родственник или знакомый.