Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Клиент: Честно говоря, до сих пор все это не имело особого значения. Но мы собираемся кое-что изменить, а изменения напрямую связаны с монетизацией. Если мы здесь ошибемся, мы потеряем деньги. Связь прямая. Какой кошмар! Я был занят, мне было не до этого, но надо срочно что-то делать…

Продолжая разговор, будьте осторожны, чтобы случайно не задать наводящий вопрос. Если вы сделаете это, ответы собеседника будут предвзятыми. Ниже приводятся примеры наводящих вопросов.

• Не думаете ли вы, что ______?

• Возникнет ли проблема, если _______?

• Согласны ли вы тем, что _________?

• Не хотели бы вы _________?

Если вы будете формулировать вопросы таким образом, ваш собеседник весьма скоро начнет отвечать просто «да» или «нет». Вы сами можете не заметить, что задали наводящий вопрос, но если собеседник начинает отвечать односложно, вы, видимо, это сделали. Пометьте в своих записях, что к этим ответам следует относиться с осторожностью.

Разумеется, во многих случаях оказывается, что собеседник не сказал ничего интересного, хотя вы задавали правильные вопросы. Не давите на него. Не на каждый вопрос человек способен дать информативный ответ. Переходите к следующему вопросу или теме.

Задав множество вопросов, вы можете почувствовать, что уже разбираетесь в ситуации или проблеме. Инстинкт будет подсказывать вам, что вы уловили суть дела. Не слушайте его! Вы или ваш собеседник могли что-то понять неправильно или упустить важные детали. Попробуйте прояснить картину.

Для этого суммируйте сказанное собеседником, перескажите это ему своими словами и попросите поправлять вас, если вы где-то ошибетесь. Я советую переспрашивать интервьюируемого каждый раз, когда он говорит что-то особенно интересное (или неожиданное), а также при переходе от одной темы к другой.

Может показаться, что постоянно спрашивать собеседника, правильно ли вы его поняли, неловко и даже немного глупо. Само понятие «активное слушание» вызывает в памяти образ заботливых воспитательниц в детском саду. Может возникнуть искушение пропустить этот, казалось бы, лишний, ненужный шаг. В этом случае можно просто суммировать сказанное собеседником, что также позволит избежать недоразумений.

Вот фрагмент недавнего интервью с клиентом Yammer.

Я: Хотелось бы кое-что уточнить. Если я вас правильно поняла, вы пересылаете файлы по электронной почте, потому что трудно зайти на защищенный сайт в корпоративной сети, и пересылать файлы по почте легче. Вы сказали, что вам приходится делать это дважды в неделю. Так?

Интервьюируемый: Не совсем. Действительно, войти в корпоративную сеть непросто. Но на самом деле проблема заключается в том, что наши продавцы работают не в офисе. Они не могут пользоваться корпоративной сетью и получают файлы только по электронной почте.

Поэтому нам приходится использовать почту – как правило, раза два в неделю. А в конце квартала мы делаем это чаще, так как в это время продавцы стремятся закрыть все сделки. Тогда нам приходится посылать примерно по 20 файлов в день.

Этот ответ указывает на наличие совершенно другой и очень серьезной проблемы. Кроме того, потребитель понимает, что проблема носит «сезонный» характер, и дает о себе знать в самый неподходящий момент.

Такие подробности как правило не выявляются в ответах на первый вопрос, и не потому, что потребители стремятся утаить информацию. Они просто не думают о проблеме, так как у них не было возможности взглянуть не нее со стороны [40].

В отличие от вопросов, не позволяющих интервьюеру получить информативные ответы, концепция «Пяти “Почему?”», разработанная компанией Toyota, помогает выявить истинные причины проблемы. Отвечая на вопрос, люди обычно говорят первое, что приходит им в голову. Такие ответы указывают не на причины, а на симптомы «болезни», но если ограничиться симптоматическим лечением, можно упустить возможность выяснить причины заболевания.

Вот пример из блога Эрика Риса.

Представьте, что ваш сайт упал. Очевидно, главное в такой ситуации – сделать резервную копию, чтобы не потерять данные. Но после того, как эта проблема решена, не время расслабляться – нужно взять себя в руки и произвести «вскрытие», чтобы ответить на пять вопросов.

• Почему упал ваш сайт? Потому что нагрузка на центральный процессор на внешних серверах достигла предельной величины.

• Почему резко возросла нагрузка на процессор? Потому что новый фрагмент программы содержал бесконечный цикл.

• Почему это произошло? Потому что программист допустил ошибку.

• Почему ошибку никто не заметил? Потому что программист не написал тест для функции.

• Почему он этого не сделал? Потому что он новичок и у него нет соответствующей подготовки [41].

Ответ на первый вопрос указывает на то, что проблема связана с «железом». После третьего вопроса становится ясно, что во всем виноват программист. Но пятый вопрос показывает, что для предотвращения повторения ошибки следует наладить работу с новыми кадрами.

Поскольку в ходе интервью вы задаете вопросы, требующие развернутого ответа, ваш собеседник почти наверняка потратит какое-то время на разговоры о проблемах и ситуациях, которые могут показаться вам не имеющими никакого отношения к делу. Вы можете подумать: «Зачем говорить об этом вместо того, чтобы обсудить то, что нужно?».

Этот вопрос заслуживает внимания. Почему потребитель говорит о том, что, на первый взгляд, не относится к теме беседы? Если он заговорил о чем-то, значит, это для него важно. И, может быть, проблема, которая его волнует, важнее той, что вы намереваетесь решать. Возможно, ее решение – необходимое условие решения проблемы, которой посвящено интервью, и она беспокоит его сильнее. В то же время не исключено, что ваш собеседник – просто не тот человек, с которым следует говорить.

Вместо того чтобы вернуться к заданному вопросу, я советую потратить минуту-другую на рассмотрение проблемы, на которую перескочил ваш собеседник. Имеет смысл задать следующие вопросы.

• Вы тратите больше времени на решение [проблемы, о которой заговорили], чем на [проблему, которой посвящено интервью]?

• Сколько человек участвует в выполнении/анализе/принятии/решении [работы/ситуации/решений/задач], связанных с этой проблемой?

• Насколько серьезно стоит [проблема, о которой вы говорите] дома/на работе?

Если вы видите, что интервьюируемый уделяет «своей» проблеме больше времени и считает ее более важной, вы можете попросить его дать другое интервью. (Но, пожалуйста, не делайте ошибки и не обижайте собеседника вопросом о том, нет знает ли он кого-то, кто лучше него разбирается в теме интервью. Ведь вам, возможно, придется снова обратиться к нему.) Вот как, в частности, можно сформулировать просьбу.