Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

1. Потенциальный дистрибутор (клиент).Это стартовый этап отношений, который чаще всего занимает примерно полгода (например, на потребительских рынках). Первый этап может длиться и дольше – зависит от продолжительности цикла продаж. В длительных проектных продажах стартовый этап может занять год, а то и больше. Иногда компании даже вводят специальный статус для таких клиентов – кандидат в дистрибуторы. Внедрять планирование продаж на этом этапе преждевременно.

2. Дистрибутор. Торговый партнер за тестовый период доказал возможность осуществления регулярных закупок и работы на условиях поставщика, предусматривающих в частности определенную финансовую дисциплину. На этом этапе возможно введение простых форм планирования продаж (инициатива при этом пока в большей степени исходит от поставщика) и премированием (или иными бонусами) за выполнение плана. Далеко не все дистрибуторы готовы заниматься планированием. Как правило, на данном этапе отношений только от трети до половины дистрибуторов готовы это делать. Пример простой формы планирования по основным категориям/брендам с подробной предшествующей статистикой продаж вы найдете в таблице 4.

3. Лояльный дистрибутор. Как вы помните, основной критерий лояльности бренду поставщика – доля его продукции в обороте дистрибутора по категории. Для лояльных торговых партнеров она значительна: от 10 до 30 %. На этом этапе отношений большинство дистрибуторов готовы брать на себя обязательства по планированию и выполнению планов продаж. Для части из них возможно введение годового бизнес-планирования с детальным анализом и разбором текущего положения дел и перспектив в отношении различных клиентов и категорий продукции поставщика.

4. Дистрибутор-партнер.Помимо продолжительного многолетнего сотрудничества этот этап характеризуется следующим: торговый партнер готов предоставлять преференции продукции производителя и его ассортимент, с точки зрения дистрибутора имеет преимущество перед конкурентами. С точки зрения критической массы доля ассортимента поставщика может превышать 50 % в обороте партнера по категории. Планирование на этой стадии отношений зачастую будет одним из условий присвоения дистрибутору статуса партнера.

Критерии оценки результативности:

• объем продаж;

• темпы роста продаж;

• маржинальная прибыль;

• оборачиваемость товарных запасов;

• средний уровень товарных запасов;

• процент продаж со склада;

• число деловых встреч с клиентами за месяц;

• достижение запланированного уровня продаж;

• доля рынка;

• отношение фактических продаж к запланированным;

• рекламации.

Оборот продаж:

• по продукту;

• по рынкам (в первую очередь – территориальным);

• по каналам;

• индекс проникновения на рынок и оценка доли рынка;

• анализ факторов, повлиявших на эти результаты.

• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);

• конкуренты;

• потенциальные возможности;

• ключевые клиенты;

• филиалы (если есть).

• цели продаж на следующий год;

• задачи оперативного управления;

• цели в отношении качества;

• охват продаж;

• промоакции;

• различные мероприятия;

• директ-мейл;

• акцент на рынок/продукт;

• программы стимулирования сбыта.

• продукты;

• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);

• ключевые клиенты;

• филиалы.

План мероприятий выполняется с разбивкой по кварталам и указанием ответственных (кто, что и когда делает).

При анализе итогового обзора деятельности дистрибутора важно определить процент изменений, который будет считаться критическим. В практике планирования отклонение в 10 % и более считается значительным и требует пояснений (в чем причина).

В качестве критериев результативности оптимально выбрать два – три параметра из предложенных (например, объем продаж, темпы их роста и доля рынка).

Раздел 2 «Анализ продаж по результатам прошлого года» можно дополнить анализом ключевых клиентов дистрибутора. Здесь очень важно сделать выводы о том, через какие каналы какой тип продукции преимущественно продается (возможно, отмечается равномерное распределение продукции). При анализе индекса проникновения на рынок (процентная доля охваченных клиентов в общем количестве потенциальных клиентов на территории) нагляднее всего указывать численность различных клиентских групп в каналах в порядке убывания с выделением двух – шести сегментов как целевых. В качестве итога важно определить цели: за счет каких каналов и продуктовых сегментов планируется увеличение индекса проникновения.

В разделе 3 «Бизнес-анализ», по сути, необходимо провести SWOT-анализ [9]. При выделении слабых и сильных сторон дистрибутора следует отразить информацию о работе торгового партнера с конкурентами, доли их продукции в его обороте, данные о торговой и логистической инфраструктуре, маркетинговых возможностях дистрибутора, уровне его финансовой дисциплине и т. д. При определении угроз и возможностей регионального рынка полезно отметить данные о маркетинговой активности конкурентов (например, соответствующих программах), какие-либо местные особенности и т. д.

Раздел 4 «Текущая ситуация» содержит выводы, следующие из бизнес-анализа: помимо отражения фактического положения дел нужно наметить, с какими конкурентами компания будет бороться в следующем году, за счет каких внешнеэкономических условий и каналов планирует развиваться, какие из клиентов дистрибутора будут ключевыми (перечислить).