Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Значительные затраты бывают вызваны акциями стимулирования сбыта. Например, вы даете дополнительные бонусы или снижаете цену после переговоров с партнером. Также эта статья включает издержки на конкретные акции и мероприятия по стимулированию сбыта. Например, вы выделили дистрибутору POS-материалы, каталоги или другие маркетинговые материалы. Их стоимость также должна уменьшать прибыльность продаж через партнера.

Часто серьезной статьей затрат становится возврат дистрибутором продукции. Безусловно, неправильно учитывать таким образом возвраты бракованной продукции. Однако возвраты непроданного товара с истекшим сроком годности в большинстве случаев уменьшают прибыльность продаж через партнера.

Опыт «Юнит-Консалтинг» свидетельствует, что затраты на комплектацию и оформление заказачасто бывают избыточно высоки. По нашим данным, процент невыполненных в срок или частично выполненных заказов обычно варьируется в пределах 20–35 % (что часто связано с отсутствием товара на складе производителя). Комплектация дополнительного заказа обходится компании в дополнительные затраты на обслуживание клиента.

И наконец, поддержание определенного количества товара в резерве под ожидаемые продажи также увеличивает издержки по клиенту.

Общую ситуацию затрат на клиента отражает рис. 12.

Обобщая полученный за десять лет опыт реформирования коммерческих служб, можно отметить, что итоговая прибыльность в размере 10–20 % – хороший показатель для большинства российских компаний потребительского рынка. Он часто встречается у производителей, поставивших перед собой цель повышения прибыльности продаж.

Интересные данные приводит один из зарубежных специалистов [5]. По его оценкам, менеджеры всегда продают часть продукции ниже минимальной отпускной цены, снижая норму прибыли в полтора раза (рис. 13)!

Дополнительно проанализировав взаимосвязь объемов продаж клиенту и прибыли, которую мы от него получаем, Дж. Дент приходит к выводу, что распространенная ошибка менеджеров – отпуск продукции небольшим клиентам по самым выгодным ценам (рис. 14).

Важно отметить, что резерв роста прибыли есть всегда. Специалисты «Юнит-консалтинг» обобщили данные реализованных проектов и получили некоторые усредненные значения возможных приростов прибыли (табл. 7). Как видите, самые большие затраты (и соответственно – ресурсы увеличения прибыли) кроются в неэффективном обслуживании базы постоянных активных клиентов, по которым в компании есть, как правило, многолетняя статистика продаж. Львиная доля расходов приходится на такие статьи затрат, как стимулирование сбыта и финансирование различных каналов.

Как же на практике увеличить продажи? Какие приросты возможны у клиента ООО «Пупкин», а какие – у клиента ООО «Зайкин»? Как выставить обоснованные показатели продаж для менеджера по тому или иному партнеру? Для максимально точной и обоснованной оценки увеличения объемов продаж клиенту рекомендуется использовать WFM-анализ. Эта методика дает отличные результаты при работе с оптовым и дистрибуторским звеном в каналах распределения. Специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно использовали ее при оценке потенциала продаж в точках традиционной розницы. Мы разработали эту методику на основании известной классификации клиентов RFM [19], адаптировав ее к реальным условиям российского бизнеса. На основании WFM-анализа можно определить конкретные планы по приростам продаж клиенту. Каждый торговый партнер анализируется отдельно, что необходимо делать в отношении крупных клиентов или клиентов категории АА [20].

Оцениваются три базовых показателя: объемы продаж, широта закупаемого ассортимента и частота закупок.

1. Width (широта ассортимента) – количество позиций в заказах клиента. Чем больше ассортиментных позиций берет торговый партнер, тем вероятнее увеличение объемов продаж.

2. Frequency (частота или количество) – количество покупок, которые совершил клиент (количество продаж). Чем их больше, тем выше вероятность того, что клиент повторит свои действия в будущем.

3. Monetary (деньги) – сумма, которую потратил клиент (выручка от продажи товара). Чем больше потраченная сумма, тем выше вероятность того, что клиент повторит заказ.

Название метода (WFM-анализ) происходит от первых букв используемых названий параметров.

1. Классификация по параметру Width:

• для каждого клиента определить наиболее часто закупаемый ассортимент;

• соотнести полученные данные с минимально допустимым и максимально возможным ассортиментом;

• таким образом, нам известно минимальное и максимальное количество позиций в заказах клиентов. Предположим, что это 22 и 97. Теперь необходимо определить интервалы значений этого показателя, которым будут соответствовать баллы от 1 до 5:

(22 + 97) / 5 = 23,8 ≈ 24.

5 баллов получат клиенты с количеством позиций от 97 до 73; 4 – от 73 до 49 и т. д.

2. Классификация по параметру Frequency:

• для каждого клиента определить количество покупок за определенный период;

• итак, мы имеем минимальное и максимальное количество «чеков». Предположим, это 2 и 27. Определяем интервалы, которым будут соответствовать определенные баллы (по аналогии с тем, как это делалось для параметра Width):

(2 + 27) / 5 = 5,8 ≈ 6.

5 баллов получают клиенты с количеством чеков от 21 до 27; 4 – от 15 до 20 и т. д.

3. Классификация по параметру Monetary:

• для каждого клиента определить сумму потраченных денег;

• теперь нам известны минимальная и максимальная суммы потраченные клиентами. Предположим, это 1,2 млн руб. и 5,3 млн руб. Определяем интервалы для присвоения баллов так же, как и в случае с параметрами Width и Frequency:

(1,2 + 5,3) / 5 = 1,3.

5 баллов получают клиенты с суммами заказов от 4 до 5,3 млн руб., 4 – от 2,7 млн руб., но менее 4 млн руб. и т. д.

Следует сказать, что методика присвоения баллов по всем параметрам WFM-анализа не является строгой, ее можно изменить (на основе экспертной оценки), исходя из особенностей конкретной ситуации.