Джозеф Бойетт - Гуру маркетинга

Наша точка зрения

Как и мы, вы, вполне вероятно, недоверчиво относитесь к подобным таблицам. Похоже, для их составления требуется много работы, и при этом у вас появится некоторый скепсис по поводу объединения приблизительных оценок и точных цифр. Тем не менее, как считают Карри, такой подход предназначен для того, чтобы помочь вам нагляднее увидеть последствия от перемещения потребителей внутри, вверх, вниз или вообще ухода из вашей пирамиды и спланировать ваши взаимоотношения с имеющимися и потенциальными потребителями.

Цифры в данном случае – это рабочие инструменты, которые должны быть настолько точными, насколько это диктует уровень вашей комфортности. Истинное испытание заключается в том, помогут ли они заполучить вам новых потребителей в вашу пирамиду, добиться большей доли бизнеса с уже имеющимися потребителями или избежать утраты тех потребителей, которые для вас являются наиболее рентабельными. Другими словами, будет ли анализ, предлагаемый Карри, помогать вам управлять взаимоотношениями с вашими потребителями? По крайней мере, разработчики пирамиды в этом убеждены.

Шаг № 3: взаимодействуйте со своими потребителями

После того как вы идентифицировали ваших потребителей и дифференцировали их по ценности для вашей компании, ваш следующий шаг, утверждают Пепперс и Роджерс, – непосредственное взаимодействие с вашими потребителями, чтобы лучше разобраться в их запросах, интересах и приоритетах. Основная цель при этом – начать постоянный диалог с вашими потребителями, используя для этого все доступные для вас коммуникационные каналы, в том числе:

♦ стимулирующие предложения;

♦ сбор денег / инвойсы;

♦ контакты через веб-сайт;

♦ обработку жалоб и претензий;

♦ заказы / закупки;

♦ запросы потребителей;

♦ контакты в ходе прямых продаж;

♦ электронную почту;

♦ факсы;

В отношении указанных и других возможностей вам, скорее всего, надо взаимодействовать с вашим потребителем. Пепперс и Роджерс считают, что вы должны спросить себя, получают ли ваши сотрудники что-то полезное от этих общений, позволяющих им узнать больше о потребителе и о его конкретных запросах, вовлечь его в диалог и использовать его опыт и понимание, полученные в ходе общения, для развития более прочных и более длительных взаимоотношений с потребителем. Эти авторы также добавляют, что во время указанных обменов вы должны постоянно помнить три вещи:

1. Взаимодействие должно осуществляться таким образом, чтобы минимизировать неудобства, имеющиеся у потребителей.

2. Обмен должен приводить к ситуации, которая по-настоящему полезна для потребителя.

3. Результаты обмена должны влиять на конкретное поведение компании в отношении потребителя в будущем.

Сэт Годин добавляет, что вы должны спросить у потребителя разрешения, прежде чем попытаться начать указанный диалог. В прошлом, говорит Годин, когда маркетологи массового подхода общались с имеющимися или потенциальными потребителями, они использовали вариант, который можно было бы назвать «маркетингом прерывающего типа». Они бесцеремонно прерывали занятия потребителя: «А сейчас выступит представитель нашего спонсора», – и настоятельно просили потребителей осуществить какие-то действия: «Купите еду для собаки компании Super-Duper». И наоборот, CRM исходит из того, причем это особо подчеркивается, чтобы вы перестали прерывать занятия потребителей и начали спрашивать разрешение на начало общения. Годен использует аналог заключения брака, чтобы объяснить разницу между двумя подходами.

Шаг № 4: индивидуализируйте некоторые аспекты поведения вашего бизнеса в отношении потребителя

Ваш последний шаг в ходе реализации CRM, утверждают Пепперс и Роджерс, – применить то, что вы усвоили в ходе идентификации и дифференциации ваших потребителей и общения с ними в диалоге, для уточнения предложений вашей компании, чтобы они соответствовали конкретным запросам, желаниям и предпочтениям отдельных потребителей. Эти авторы обращают внимание, что, хотя многие люди называют этот процесс «массовым производством на заказ», на самом деле индивидуализации, то есть выполнения продукции на заказ, здесь мало.