Джозеф Бойетт - Гуру маркетинга

Может ли быть такое на самом деле? Не совсем, считает часть наших гуру. Брендинг необходим, удержание потребителей прекрасно, но по отдельности ни один из этих механизмов не работает. Брендинг может сформировать «капитал бренда», CRM может создать «капитал удержания». Но то, что вам на самом деле необходимо, считает эта группа маркетинговых гуру, это нечто большее, чем брендинг или CRM. Назовем это «потребительским капиталом», и он станет темой нашей следующей главы. Но вначале давайте обобщим ключевые идеи, рассмотренные в этой главе.

Ключевые понятия

Управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) – это не решения, определяемые технологиями в области менеджмента продаж и маркетинга. Конечно, технология входит в CRM, но является только лишь одной из составляющих.

CRM это не разработка программ лояльности. Программы лояльности могут использоваться как часть CRM, но сами по себе не являются CRM.

CRM в основном связано с установлением и поддержанием долгосрочных и взаимовыгодных взаимоотношений с потребителями.

Ключевая концепция заключается в том, что сохранение лояльности правильных потребителей – это основа для получения долгосрочной прибыли практически для любой компании.

Повышая коэффициент удержания потребителей всего лишь на пять процентных пунктов, компании могут – в зависимости от отрасли – повысить пожизненную ценность своего среднего потребителя от 25 до 100 %.

Лояльность потребителей оказывает сильное влияние на рост потребительской базы. Компания, имеющая преимущества в пять процентных пунктов по удержанию потребителей по сравнению с конкурентом, через 14 лет удвоит размер своего бизнеса, в то время как у соперника за это время никакого роста не будет.

Удержание потребителей критично для получения прибыли в большинстве отраслей, так как: а) потребители со временем тратят больше; б) давних потребителей обслуживать дешевле, чем новых; в) давние потребители – важный источник личных рекомендаций; г) давние потребители обычно готовы платить ценовую надбавку за ведение бизнеса в компании, которую они знают.

Ключевым статистическим показателем для понимания важности удержания потребителей и управления этим удержанием является пожизненная ценность среднего потребителя.

Для реализации CRM необходимо выполнить четыре основных действия.

♦ Идентифицируйте своих потребителей и создайте базу данных с ключевой информацией о покупательском поведении каждого из них.

♦ Дифференцируйте своих потребителей в соответствии с их ценностью для вашей компании.

♦ Взаимодействуйте со своими потребителями, чтобы узнать больше об их запросах, интересах и приоритетах.

Гуру по вопросам потребительского капитала

Роберт Блаттберг, соавтор книги Потребительский капитал

Кевин Клэнси, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Лаура Дэй, автор книги Практическая интуиция для достижения успеха

Гарри Гетц, соавтор книги Потребительский капитал

Питер Криг, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Катерин Лемон, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Роланд Руст, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Жаклин Томас, соавтор книги Потребительский капитал

В конце 1990-х и в начале 2000-х несколько групп маркетинговых гуру проанализировали приемы, предлагаемые для устранения проблем, связанных с маркетингом, особенно возникающих из-за увлечения брендами и взаимоотношениями с потребителями, после чего объявили, что они не удовлетворены. Ни одно из предлагаемых лекарств этого рода, по мнению этих гуру, не позволяло реально излечивать маркетинговые болезни. Порой их приходилось принимать в более крупных дозах, порой внимание привлекали их более впечатляющие названия, под которыми предлагались все эти эликсиры. Средством для устранения маркетинговых проблем, считали эти гуру, является потребительский капитал, под которым они понимают сумму пожизненной ценности всех потребителей компании. Потребители компании – вот кто истинный финансовый актив, которым и надо управлять как активом. Долгосрочной целью компании должна быть максимизация потребительской рентабельности, а не рентабельности продуктов. Фактически, утверждают они, «рабское стремление к рентабельности по продуктам (сторонниками которого являются гуру, специализирующиеся на управлении брендами) может оказаться опасным для благополучия компании!»

В своей книге Управление потребительским капиталом профессора по курсу маркетинга Роланд Руст, Валари Цайтхамл и Катерин Лемон называют эту опасность « смертельной спиралью, возникающей из-за зацикленности на продуктовой рентабельности ».

В дальнейшем мы будем называть всю группу Руста, Цайтхамла и Лемон для краткости просто Рустом. Руст отмечает, что компания, концентрирующая свои усилия на брендинге и других маркетинговых стратегиях, в центре которых находится продукт, часто попадает в цикл деструктивной динамики. Такие компании измеряют рентабельность своих продуктов, устанавливают минимальный уровень рентабельности, который они считают для себя приемлемым, и устраняют из своих продуктовых линий любой продукт, который не отвечает требованиям минимальной рентабельности, после чего повторяют этот процесс. Логика, лежащая в основе парадигмы продуктовой рентабельности, утверждает Руст, проста.

«Если нерентабельные продукты отделяются от рентабельных, они прекращают снижать рентабельность компании. В ассортименте остаются только те продукты, которые приносят доход, поэтому ресурсы направляются только туда, где они приносят наивысшие результаты. Со временем средняя рентабельность продуктов, выпускаемых компанией, становится все выше и выше, и как результат растет и общая доходность компании. По мере того как компания все более успешно реализует такой подход, все основные финансовые индикаторы бизнеса (например, доходность на капитал, доходность на активы, чистая прибыль и т. д.) должны возрастать».

Руст признает, что с такой логикой спорить трудно. В конце концов, как может компания быть успешной, продавая продукты, не приносящие ей прибыль? Тем не менее, считают наши гуру, в этой логике есть что-то неправильное. И действительно, логика на основе парадигмы продуктовой рентабельности оказывается неудачной и для самих компаний, и для их потребителей. Руст иллюстрирует этот вывод рассказом о небольшой, но в свое время доходной сети бакалейных магазинов, называющейся Schmidt Groceries.