Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Рис. 2.8.5.Управление сквозными процессами через регламенты

В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться.

В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом . Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.

На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде исполнителей ролей (например, «инициатор договора»). Процесс завершается определенным результатом.

Рис. 2.9.1.Локальный сквозной процесс

Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае А3), значит, процесс, как объект управления, прост и обозрим. Такой процесс можно условно назвать «локальным сквозным».

Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен с точки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат.

Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу работы появляется большое количество шагов (операций). Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины? Они заключаются в:

• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;

• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;

• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).

Что можно и нужно предпринять? Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие).

Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется.

Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод? Приведу несколько примеров.

Рис. 2.9.2.Группа сквозных процессов

Пример.Торговая компания

В группу процессов под названием «Реализация товара» компании входят следующие:

• получение заявок клиентов на отгрузку продукции;

• обработка заявки клиента;

• формирование графика доставки товара клиентам;

• обработка отложенных («ждущих») заявок;

• контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам;

• обработка отказов клиентов от закупки товара;

• прочее.

Некоторые из этих процессов локальные сквозные. Другие выполняются целиком в одном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента, – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании – можно получить только путем взаимодействия всех указанных процессов.

С точки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно то, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, имеет значение среднее время обработки одной заявки – от момента поступления от клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в нужном количестве со склада компании.

Пример.Торгово-производственная компания

В крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы:

• разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;

• изготовление пробных образцов;

• тестирование продукта;

• декларирование продукта;

• разработка и регистрация технических условий;

• подбор нового сырья и материалов для производства, поставщиков;

• прочее.

На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности – локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов.

Акцентирую внимание на следующих моментах:

• локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников), они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным;

• значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и структурных (целиком выполняемых сотрудниками одного отдела) процессов.

Практическое использование указанного подхода потребует как минимум:

• корректно определить границы и участников локальных сквозных процессов;

• определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;

• обеспечить управление и оптимизацию локальных сквозных процессов;

• обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом.

Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 2.9.3.

Рис. 2.9.3.Двухуровневая схема управления сквозными процессами

Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист), ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов.