Роман Полосьмак - ДНК личных продаж

Самоанализ.

Я искренне убежден, любой продажник будет профессионально расти, если постоянно анализирует и корректирует собственные действия. После любой проведенной встречи с клиентом, а особенно если вы не смогли заключить сделку, нужно сразу же провести разбор. Для того, чтобы самоанализ был более эффективным, я рекомендую вам (особенно когда только начинаете работать в продажах) делать его в письменном виде.

Ответьте себе, что было сделано хорошо, а что можно было сделать по-другому, более эффективно Старайтесь всегда увидеть взаимосвязь между вашими действиями и реакцией клиента. Анализируйте проведенную встречу или звонок с позиции собственной ответственности, отвечая на вопрос, что именно я сам мог сделать по-другому. К сожалению, очень часто я вижу, как продажник винит в отсутствии продаж «вредного» клиента. Вы не можете изменить другого человека, но вы всегда можете изменить себя.

Я считаю, что в продажах нужно постоянно учиться, пробовать на практике новые приемы. Как только вы начинаете думать, что уже все знаете и вам нечему учиться, вы останавливаетесь на месте, а потом постепенно остаетесь позади конкурентов, потому, что они не дремлют. Держите ваш разум открытым, признавайте, что вы еще много чего не знаете, ищите новую информацию, применяйте новые инструменты на практике, и вас неминуемо ждет успех.

Ведут того, кто хочет идти.

Того, кто не хочет, тащут.

(Джакомо Казанова)

Каждый руководитель хочет, чтобы продажи его менеджеров росли и приносили компании большую прибыль. Это правильное и естественное желание. Поэтому один из самых частых вопросов от руководителей и собственников бизнеса: «Как увеличить продажи наших менеджеров?».

Проводя аудит отдела продаж, или просто консультируя собственника, я вижу проблему, что продажники из менеджеров превратились в операторов, которые просто обзванивают текущую базу и собирают заявки. С точки зрения тактики продаж, оператор – это пассивная единица отдела (да простят меня все операторы), хотя конечно бывают исключения. Менеджер же должен постоянно заниматься развитием базы клиентов. В современном бизнесе вопрос привлечения новых клиентов уже не обсуждается. Если не заниматься расширением текущей базы клиентов, то становится сложно (я бы даже сказал невозможно) держать компанию на текущем уровне и тем более развивать дальше. Так почему же многие менеджеры становятся операторами, не стремясь продавать, а просто плывут по течению?

Руководство не может найти ответ на этот вопрос, потому что ищет не там. Неудивительно, что ты, как собственник и управленец, хочешь, чтобы твои продажники действительно продавали. Но хотят ли этого они? Казалось бы, логическая цепочка проста: чем больше они продадут, тем выше их доход, но есть одно «но». Поймите и примите, многим из них не нужны огромные деньги, им вполне комфортно живется на текущую зарплату. У каждого человека свой уровень нормы. Для одного машина мечты стоит 500 тысяч рублей, второй и за полтора миллиона скажет: «Дешевенькая». Отсюда вопрос: если менеджеру по продажам хватает его зарплаты для обеспечения комфортного уровня жизни, то зачем ему дополнительно напрягаться, делая «холодные» звонки, ездить по новым торговым точкам, проводить новые встречи? В этом случае все сводится к банальному комфорту и, как следствие, отсутствию мотивации для роста личных продаж. Что же делать в таком случае?

Самое первое, что стоит сделать – это пересмотреть финансовую мотивацию менеджеров. Она должна строиться так, чтобы не привлекать новых клиентов было невозможно. Должен быть зашит в бонусную часть определенный показатель, должна стоять задача (например, привлечь за месяц 5 новых клиентов с определенным минимальным чеком). Причем если эта спец задача не выполняется, менеджер лишается бонуса. Важно, чтобы сотрудник понимал, что может потерять сумму из своего кармана (метод кнута).

Еще один из инструментов, который поможет избежать или хотя бы вовремя заметить эту ситуацию, называется «асcеcмент». Впервые я с этим столкнулся, работая в компании «SEB Group». «Википедия» дает нам такое определение:

«Ассесмент» – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценку персонала, по моему опыту, стоит проводить не реже одного раза в год. Обычно ассементом в отделе продаж занимается руководитель этого отдела, который знает лично каждого сотрудника и видит его реальные результаты. Формат проведения – разговор тет-а-тет. Руководителю рекомендую заранее подготовить список вопросов для обсуждения с сотрудником. В некоторых компаниях после проведения тренинга я лично провожу оценку продажников. Говоря простым языком, цель ассесмента – выяснить, на каком профессиональном уровне находится сотрудник, какое у него внутреннее состояние относительно работы, насколько высок уровень удовлетворенности своей должностью, понять соответствие ожиданиям, его дальнейшие планы, мотивацию к развитию или ее отсутствие. Разумеется, такая форма общения повышает лояльность сотрудника к компании. Крайне рекомендую воспользоваться этим инструментом. Если возникли вопросы, можете обратиться ко мне, написав на электронную почту r.polosmak@yandex.ru.

Конечно, кроме комфортного уровня и отсутствия финансовой мотивации могут быть и другие причины, почему продажники превращаются в операторов:

•

Несовпадение ожиданий и реальности

•

Отсутствие нематериальной мотивации

•

Отсутствие знаний (не умеет продавать лучше на текущий момент)

•

Не тот человек (находится не на своем месте)

Несовпадение ожиданий и реальности.

Часто, идя в продажи, человек ожидает, что сядет на готовую базу и будет просто собирать заявки. Какое же бывает удивление, когда он слышит о необходимости ненавистных «холодных» звонков. Это момент разных ожиданий. Вы ждете от сотрудника одно, а он в свою очередь думает, что от него хотят совсем другое. Что с этим делать? Лучше всего провести разговор, написав перед этим на бумаге, что вы ждете от сотрудника с точки зрения функционала и результатов. Затем попросите его проговорить, что, как он думает, вы от него хотите. Гарантирую, некоторые моменты вас удивят.

Отсутствие нематериальной мотивации.