Александр Ягирский - Рабочая книга руководителя отдела продаж
- Название:Рабочая книга руководителя отдела продаж
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:2022
- ISBN:нет данных
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Александр Ягирский - Рабочая книга руководителя отдела продаж краткое содержание
Отдел продаж – это люди, и при грамотной работе с ними прибыль компаний начинает расти. Так было в большинстве из 80+ проектов с оборотами от 12 до 480 миллионов рублей в год, с которыми я работал лично. Где-то компании выросли в четыре раза, где-то в десять.
В этой книге я дам вам проверенные инструменты, которые помогут усилить любой отдел продаж. Вы узнаете:
– Как планировать и выполнять планы
– Как выстраивать здоровые отношения в отделе
– Как правильно мотивировать сотрудников
– Как сохранить себя на работе
Рабочая книга руководителя отдела продаж - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Помимо чисто функциональных вещей затронем тему внутреннего состояния руководителя. Я расскажу, что делать, чтобы быть «в ресурсе» и «на волне».
В книге описаны механики, которые помогут организовать работу отдела продаж, планировать и выполнять планы, бороться с саботажем со стороны персонала. Отдельный блок посвящен проблемам формирования и изменения системы мотивации в отделе продаж.
Не буду обещать, что у каждого, кто прочитает книгу, все сразу идеально сложится. Эту книгу недостаточно будет просто изучить. Я знаю, что есть люди, которые читают много полезных книг, но от этого не становятся более успешными и богатыми. Одно дело – читать и кивать: «Да я все это знаю, я так и делаю, я все понял». А другое – читать и применять полученные знания на практике, читать и критически рассматривать собственный опыт, читать и начинать делать что-то по-другому.
Писал с надеждой, что к материалам этой книги вы захотите возвращаться неоднократно и будете регулярно использовать методики, которые здесь изложены. На то она и «рабочая», эта книга. Потому и обложку сделали мягкой – чтобы удобно было носить книгу с собой.
Приятного вам чтения и успешного внедрения!
Раздел 1. Руководитель
«Самое важное, чему я научился как управленец – что работу должны делать другие».
Альфред Слоун
Глава 1. Откуда берутся РОПы
«Продажниками» и тем более руководителями отдела продаж – не рождаются.
Я вообще в продажи попал по знакомству. Спрос на социологов и психологов (а именно эти специальности указаны в моем первом университетском дипломе) в нашем регионе был невелик. На только выпущенных из университета – тем более. Даже если окончишь аспирантуру, перспективы получать достойную зарплату – мизерные. У меня родились дети, надо было кормить семью, поэтому я решил пойти в коммерцию. Было откуда-то убеждение, что основные деньги крутятся в этой сфере.
Словом, меня устроили менеджером по продажам на завод минеральной воды. Работа была не бей лежачего: к нам в офис приходили люди, которым позарез нужен КамАЗ минералки, у них «сезон», и минералка в дефиците. Я записывал все в тетрадочку, принимал деньги и отправлял заявку на завод. Заказчики сами ехали на завод и забирали товар. Сказка, а не жизнь. Для такого интроверта, каким я был в начале своей карьеры, – в самый раз. Никаких планов, никаких отчетов. Сбыт в чистом виде.
Проработал полтора года, и вот мой бывший РОП решил сменить место работы и пригласил меня на беседу. После беседы я был уверен, что останусь «за старшего». А через несколько дней узнал, что повысили другого менеджера. Сообщил мне об этом не руководитель, а сам вновь назначенный. Лично «с глазу на глаз». Было не слишком приятно. Мой задор поугас, и через пару месяцев я перешел в другую компанию.
Товарищи как раз позвали руководить абонентским отделом местной телекоммуникационной компании. Сначала – продавать пейджеры, они уже «отходили». Затем – сотовые телефоны, они только появились на массовом рынке и стремительно набирали популярность.
Интроверсию пришлось засунуть куда подальше. Здесь я получил бесценные навыки продаж и общения в целом. Общаться приходилось с самыми разными людьми: от местных «быков» с первыми в городе сотовыми телефонами до ревнивых жен, которые требовали распечатку сообщений с пейджера мужа.
Из телекома жизнь занесла в медиабизнес – стал руководителем отдела продаж представительства федерального СМИ. Здесь получил опыт руководства уже сложившимся отделом со всеми соответствующими сложностями: отсутствие базы и информации о клиентах, конфликты между менеджерами, нахальство «звезд» и тому подобное.
Дальше я строил уже собственные бизнесы и внутри них – отделы продаж.
Моя история наглядно показывает, откуда обычно берется РОП в малом и среднем бизнесе.
Варианта, собственно, всего три:
1. РОП – сотрудник, выросший внутри компании. Лояльный и преданный компании и лично руководителю с минимальным или отсутствующим опытом руководства людьми.
2. РОП – человек со стороны. Хороший управленец, администратор с опытом руководства персоналом. Для малого бизнеса – редкость.
3. РОП – это собственник (соучредитель), который помимо всего прочего выполняет функции руководителя отдела продаж.
В малом бизнесе, если собственник решает снять с себя большую часть продающих функций, у него есть выбор – назначить РОПом кого-то из своих сотрудников или пригласить специалиста со стороны. Остается решить, какой вариант выбрать.
Из менеджера – в РОПы
Вроде бы логично просто назначить руководителем наиболее опытного и эффективного сотрудника в отделе.
В реальности это может стать ошибкой. В реальности эффективный продавец далеко не всегда является эффективным руководителем. Существует несколько препятствий для подобной рокировки.
Коллега-менеджер, внезапно ставший руководителем, вызывает неоднозначные чувства у своих свежеиспеченных подчиненных, и, как следствие, в отделе возникают проблемы с дисциплиной. Новому руководителю отдела продаж сложно требовать результатов от людей, работавших с ним в одной линии.
Вновь назначенный руководитель отдела продаж должен пройти обучение именно как руководитель. Ведь его задача – делать результат не только своими руками, но в первую очередь – руками сотрудников. Зачастую – бывших коллег-менеджеров.
Новый РОП должен получить новые навыки управления сотрудниками, понимание групповой динамики, психологическую подготовку, которая нужна ему ему как начальнику.
Новый руководитель должен стать лидером – и формальным, и, в идеале, неформальным.
Необходимо сохранить или выстроить заново обоснованную структуру отдела продаж, где у каждого сотрудника будет свое место, где каждый будет понимать свои должностные обязанности, логику и структуру подчинения, где каждый будет видеть общую цель и выполнять целевые действия.
РОП и его подчиненные – уже не просто друзья, которые вместе ходят на бизнес-ланч и обсуждают проблемы, весело дружат «против руководства». РОП становится одним из ключевых членов команды, который несет дополнительную ответственность не только за свою работу, но и за работу своих сотрудников. Планировать теперь нужно не только для себя, но и для коллег. Это – определенно другой уровень компетенций и профессионализма.
Лучше, чтобы объявление о назначении нового руководителя отдела продаж шло непосредственно от генерального директора или собственника. При этом необходимо объяснить менеджерам по продажам, почему выбор пал именно на их коллегу, какие цели и задачи будут стоять перед отделом продаж теперь, какую ответственность будет нести каждый из менеджеров, а также отдельно руководитель отдела продаж.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: