Александр Ягирский - Рабочая книга руководителя отдела продаж

Однако делать рост личных продаж основной задачей РОПа – это нелогично. Особенно если продажи «длинные», со множеством стадий, бумажной волокитой и прочими потерями во времени. РОП здесь выполняет функцию простого продажника – хорошего, квалифицированного, но не более.

А если большая часть времени РОПа уходит на продажи, то организация работы отдела – проваливается. Руководить просто некогда. Как всегда, необходим баланс. Можно по старой доброй бизнес-традиции распределить время в пропорции Парето – 20/80. 20% – на общение с ключевыми клиентами, то есть на продажи. 80% – на руководство отделом.

В принципе, каждый руководитель отдела продаж решает для себя этот вопрос сам. Как говорил гуру менеджмента Ицхак Адизес, «производство результата», т. е. личные продажи, – не основная деятельность РОПа, его задача – делать результат руками других.

Итак, руководитель обязан:

– Брать ответственность за людей.

– Вести к нужному результату.

– Искоренить «микроменеджмент» – ручное управление персоналом.

– Быть лидером. Недостаточно быть формальным лидером. Доверие людей нужно заслужить. Люди должны дать тебе право управлять собой.

– Обучать и наставлять.

– Видеть картину в целом и доносить это видение до сотрудников.

– Быть примером для подражания. Самому делать то, что проповедуешь, быть последовательным.

– Защищать персонал и быть справедливым при разрешении конфликтов.

– Принимать решения и выстраивать свою политику работы.

Практикум: изучите должностную инструкцию РОПа в вашей компании. Если нужно, доработайте ее «под себя», пользуясь информацией из этой главы.

Однажды клиент пришел ко мне с проблемой: его РОП Сергей ничего не успевает. Целыми днями в разъездах, встречается с клиентами своих менеджеров, помогает менеджерам с оформлением документов, общается с бухгалтерией… Короче, работает «за себя и за того парня», разрывается, но видимых результатов для компании это не приносит.

Когда мы решили разобраться в ситуации, РОП Сергей как раз ушел в отпуск, и на его место временно встал исполнительный директор. Чтобы лично разобраться в причинах тотальной занятости руководителя отдела продаж. Тут-то и выяснилось, что времени – вполне достаточно. Исполнительный директор просто перестал брать на себя работу менеджеров.

Человек с более высоким статусом в компании, не обремененный старыми «обрядами», исполнительный директор просто не дал сесть себе на шею. Он грамотно делегировал работу, а сам сосредоточился на контроле ее исполнения и поддержании связей с ключевыми клиентами. Менеджеры теперь сами ездили на встречи и отчитывались по каждому клиенту, сами своевременно оформляли документы, сами выполняли план продаж.

Так мы выяснили, почему РОПу не хватало времени. Потому что он выполнял задачи за всех подряд, а свои – уже не успевал. Закрывал «дыры» за менеджеров, отодвигая собственную работу на второй план. РОПу Сергею нужно освоить навыки делегирования и тайм-менеджмента. Потому что тайм-менеджмент – это наука не про то, как успеть все, а про то, как успеть сделать главное.

Многие сотрудники, в первую очередь опытные, любят перевешивать свои задачи на неопытного руководителя. Это называют обратным делегированием. Как это выглядит? Как-то в начале моего трудового пути подходит ко мне менеджер по продажам Людмила и говорит: «У меня тут крупная сделка намечается, мы уже на финальном этапе, но что-то я их дожать не могу… Помогите. А то компания потеряет эти деньги». Занятная манипуляция, на которую я, честно говоря, первые два раза повелся.

Что тут происходит? Сотрудник только что внушил тебе, дорогой РОП, что от тебя, а не от него зависит: состоится сделка или нет, получит компания деньги от его клиента или план будет провален. А виноват в этом будет кто? Правильно, ты! Поздравляю, твой менеджер только что назначил тебя ответственным за провал.

Что делать? Вариантов несколько.

Можно подойти к решению вопроса «ответственно» и взять огонь на себя. «План же горит!» – «подрываешься», просишь назначить встречу. Приезжаешь на встречу вдвоем с условной Людмилой. Но там вас ожидает совсем не лицо, принимающее решение по сделке, а обычный мальчик-маркетолог, которому нечего делать и которого прислали послушать, что там опять эти «коммивояжеры» предлагают. Время потеряно, чувствуешь себя идиотом.

Можно послать менеджера… работать. Жестко сказать, что это его зона ответственности. Можно добавить: если РОП заключает сделку, то и премия за нее будет начислена РОПу.

Ну и третий вариант – разобрать с менеджером стратегию работы со сложным клиентом и взять эту сделку «на карандаш». Назначить промежуточные точки контроля и четко их соблюдать.

Если подобные просьбы начинают повторяться, стоит собрать всех продающих и прямо объяснить им, что происходит, когда они передают РОПу полномочия по дожиму клиентов. «Ребята, за что вам платит компания? Почему я должен решать этот вопрос за вас? Если сейчас пойду и закрою вашу сделку, то кто получит за нее комиссию: вы или я?»

После такой беседы попытки перекинуть свои задачи на РОПа как рукой снимало во всех отделах, с которыми я работал.

Напомню, У РОПа одно основное направление работы – руководство отделом. И выстроено это руководство должно быть таким образом, чтобы коллектив выдавал ожидаемый продукт – выполнял план продаж. Коллектив! Не сам РОП.

РОП должен понимать, что его первоочередная задача – сделать результат руками подчиненных. То, что он сам может где-то продавать, дожимать – да, это возможно, но надо всегда смотреть на контекст ситуации. Если идет третья неделя месяца, он понимает, что план горит, все бросает и бежит сам продавать – это неправильно.

Ну хорошо, бегите, продавайте. Допустим, в этом месяце вы закроете план своим комиссарским телом. А в следующем отчетном периоде?

Руководитель должен понимать, что ему платят не за то, что он работает за менеджеров. Если говорить грубо, допуская обратное делегирование, РОП ворует у компании деньги. Потому что в таком случае он выполняет функции менеджера, а получает как руководитель. Решите проблему с обратным делегированием – и вы наполовину освоите искусство тайм-менеджмента руководителя.

Если начать подробно рассказывать про тайм-менеджмент, получится отдельная книга. Какое-то время я активно собирал информацию об этом и понял, что технологий – сотни. Соотнес их со свои опытом и выделил несколько методов, которыми пользуюсь постоянно и на протяжении долгого времени. Делюсь.