Алан Розенспен - Исповедь одержимого эффективностью

2. Мы могли продолжать обещать «бесплатное подключение» и поставить большую звездочку-сноску у слова «бесплатный». Я не хотел делать этого, поскольку уверен, что в этом случае читатель сразу понимает, что «на самом деле это не соответствует действи­тельности». Кроме того сноска заставляет их прервать чтение и сра­зу перейти вниз страницы.

3. Мы могли написать «Вас могут подключить бесплатно», но это радикально ослабляло влияние послания.

А что если не идти ни одним из этих трех путей? Как мы можем использовать тот факт, что 99 из 100 человек вполне подходят для бесплатного подключения, а один не подходит?

Думая как директ-маркетолог, я понял, что людям нравится чув­ствовать себя особенными, они получают удовольствие от того, что они имеют преимущества над другими людьми.

Поэтому я изменил почтовую карточку, на которой теперь было написано: «А вы подходите для бесплатного подключения?», и пред­ложил людям разобраться с этим даже в том случае, если в тот мо­мент они вовсе не собирались подключаться к газу.

Конечно, 99 из 100 человек, посылающих открытку обратно к нам, подходили под бесплатное подключение, и эта рассылка получила отклик в три раза больше, чем все предыдущие попытки.

Думать как директ-маркетолог означает думать о том, как заста­вить отвечать всех, а не только небольшую часть базы данных.

Мой любимый пример — пример кампании, которую мы органи­зовали для грузовиков Mazda. Компания Mazda предлагала сделку по беспрецедентному финансированию грузовиков для фермеров, но была там одна проблема.

Mazda знала, кто покупал грузовики до этого и когда. Однако очень маленькому проценту этих людей был нужен новый грузовик.

Итак, каким образом мы могли увеличить отклик на нашу рассыл­ку? Как могли мы достучаться до фермеров, которым пока не нужен был грузовик, но которым он мог понадобиться уже через полгода?

И ответ был найден: мы разослали письма с предложением этой пре­красной сделки по финансированию. Но мы также предложили кое-что еще — сертификат, который гарантировал те же условия в тече­ние шести месяцев. «Думайте о нас как о страховом полисе на ваш ста­рый грузовик, — написал я. — Если ваша машина сломается на следу­ющей неделе, у вас будет возможность заключить крайне выгодную сделку. Однако для этого вам придется получить сертификат сегодня».

Отклик был феноменален — а почему бы и нет'? В действительно­сти наша просьба состояла лишь в том, чтобы люди, обеспокоенные тем, что их грузовик может сломаться, заявили о себе. И как только они сделали это, мы стали каждый месяц обращаться к этой высоко­целевой группе. Среди наших посланий были следующие:

«Осталось всего два месяца до конца действия Вашего сертифи­ката».

«Если Вы решите платить наличными, скидка на Ваш сертифи­кат составит 500 долларов».

И, конечно, когда шесть месяцев прошли, мы сказали им:

«Мы готовы ждать Ваш сертификат еще шесть месяцев — про­сто на всякий случай».

Мы продали больше грузовиков большему количеству фермеров, чем это удавалось компании Mazda когда-либо раньше.

Когда компания NEC выпустила один из своих новых компьюте­ров, ей очень захотелось произвести впечатление на своих Value added Re-sellers12.

Стратегия состояла в том, чтобы организовать семинар, кото­рый помог бы этим поставщикам понять все преимущества ново­го компьютера. И агентство - которое должно здесь остаться не­известным - разработало серию рекламных публикаций для Computerworld и других тематических изданий. Общий бюджет составил 250 тысяч долларов. А я начал думать как директ-маркетолог.

Моим первым вопросом было: «Сколько поставщиков Вы хотите получить?» «Около 1100, - ответили они, - но каждый из них в от­вете за тысячи или даже миллионы долларов продаж»

«Ну, тогда мне кажется, что тратить на то, чтобы достать 1100 че­ловек 250 тысяч долларов — некоторый перебор, — ответил я, — можно ведь отправить им письма, каждое из которых обойдется в 100 долларов, и сумма все равно составит половину Вашего бюдже­та. И подумайте о том, какой отклик Вы получите!»

Руководители NEC согласились, и мы подготовили посылки, на которых было написано: «Как Вы можете заработать тысячи долла­ров, потратив всего три часа и постучав один раз?» Внутри было сло­во «возможности» (что стало названием нашего семинара) и краси­вый латунный дверной молоток с названием компании-поставщика, выгравированным на нем.

Дорого? Конечно, если считать стоимость одного молотка, однако вся кампания обошлась в половину бюджета NEC, выделенного на рекламу в прессе.

Отклик составил 70%, а также рассылка получила несколько на­град, в том числе «За лучший изобразительный ряд» от Ассоциации директ-маркетинга Новой Англии. И все потому, что я подумал как директ-маркетолог.

Думать как директ-маркетолог, также означает думать как мене­джер по инвестициям. Лестер Вундерман - основатель самого боль­шого в мире агентства директ-маркетинга, которое носит его имя. За свою долгую и блестящую карьеру он помог разработать и создать десятки компаний, в том числе Columbia Record Club, L.L. Bean и American Express.

Он изобрел сегментацию и карточки обязательного ответа. Он ос­новал первый виртуальный магазин. Именно он ввел в обращение термин «директ-маркетинг», употребив его в своей речи перед MIT

более 30 лет назад.

В одном из своих знаменитых выступлений, «Границы директ-маркетинга», Вундерман сказал: «Хотите помучить Вашего бухгал­тера? Привяжите его к стулу и скажите, что расходы на рекламу — это актив, производящий поток доходов, как, например, фабрика, его нужно поставить на баланс и списать со временем. Скоро он за­просит пощады».

Правда состоит в том, что большая часть компаний (А) учитывает маркетинг как расходы, а не инвестиции, (В) не считает возврат на суммы, которые они потратили на рекламу, и (С) не имеет абсолют­но никакого представления, работает ли их реклама.

Во многих компаниях существует меньше контроля и бухгалтерско­го учета за потраченными на рекламу 10 миллионами долларов, чем за покупкой компьютерного оборудования на 10 тысяч долларов.

Руководители приближаются к пониманию того, что самым цен­ным активом компании является не продукт компании, не ее инвен­тарь или средства производства, а ее клиентская база. И цель бизне­са может быть определена как увеличение стоимости вашей кли­ентской базы.

Давайте предположим, что у вас есть 10 тысяч клиентов, и они по­купают у вас продукт в среднем на 100 долларов в год. Ваш доход та­ким образом составляет 1 миллион долларов в год. Это и есть годовая стоимость вашей клиентской базы.