Михаил Фербер - Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

Если вы проводите стратегию диверсификации, то конкурентные преимущества выбранных вами видов консалтинга должны аккумулироваться, а не приводить к вытеснению одних другими. Удачный набор видов деятельности должен обеспечивать снижение издержек, а не внутренний конфликт.

Стратегия лидерства по издержкам

Учитывая экономическую природу консалтингового бизнеса, стратегия лидерства по издержкам и связанного с ним ценового лидерства неприемлема, т. к. основные издержки компания несет по управлению знаниями и оплате труда консультантов. Хорошие консультанты, способные оказывать качественные услуги, требуют высокой оплаты. Меньшие по сравнению с конкурентами издержки компания может иметь лишь за счет эффекта «кривой опыта», связанного с ростом внутренних навыков и технологизацией бизнес-процессов.

Вследствие специфики консалтингового бизнеса, в котором доля условно-постоянных расходов достаточно низка, сокращение издержек за счет роста объемов заказов незначительно. Тем не менее это не значит, что вам не нужно фокусироваться на снижении издержек. Однако, если вы по каким-либо причинам имеете более низкие, чем в среднем по рынку, издержки, вы не должны снижать цены на свою работу. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуг. Подробнее об этом см. раздел «Ценообразование».

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, которые могут быть им оценены и за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если ваши услуги смогут быть выделены из других, то вы получите право на ценовую прибавку.

Примером успешной реализации стратегии дифференциации является политика компаний «Большой пятерки», создавших дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют третьи стороны. Эта группа компаний имеет надежную защиту, т. к. добивалась такого положения на рынке в течение многих лет работы. В настоящее время у компаний «Большой пятерки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.

Старайтесь найти такие характеристики, которые важны для вашего клиента. Например, вы можете попытаться использовать тот фактор, что клиент практически всегда испытывает дефицит времени. Если вы обладаете технологией, позволяющей вам делать работу быстрее, чем ее делают конкуренты, то акцентируйте внимание ваших клиентов именно на этом.

Стратегия специализации (концентрации на нише)

Данная стратегия, по мнению авторов, представляется наиболее приемлемой для небольших консалтинговых компаний. В рамках реализации этой стратегии необходимо постараться занять (либо самим создать) мало освоенные или еще не существующие рынки, которые были либо не замечены, либо проигнорированы крупными компаниями.

Альтернативным вариантом лобовой конкуренции с лидерами является специализация на сегментах уже существующих рынков или создание новых рынков и ниш. Так, «Агентство Контакт» успешно специализируется в области подбора персонала для отраслей IT&Telecom, Oil&Gas; «Про-Инвест консалтинг» – в области стратегического планирования, BKG Profit Technology – в сфере снижения издержек, компания «Лабрейт» – в области оценки интеллектуальной собственности, «Мариллион» – в сфере аудита страховых организаций. Все эти компании избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах.

Немецкая компания «Обермайер» специализируется на стратегическом и проектном консалтинге и работает с аэропортами Лейпцига, Шанхая, Ганновера, российским аэропортом Толмачево. Компания Marketing & Management Services (SMC) специализируется только на консалтинге для фитнес-клубов.

В случае если вы не обладаете серьезной «финансовой подушкой», вам не стоит даже пробовать конкурировать с более сильными компаниями на их поле. Так, заранее обречены на провал попытки небольших компаний состязаться с IBM Global Service в области системной интеграции, с Ward Howell International – в области эксклюзивного поиска персонала, с «Юникон/МС» – в области общего аудита. Некоторые компании, все же пытаясь делать это, получают проблемных клиентов и проблемные заказы.

Создание нового рынка – трудоемкий и порой дорогостоящий процесс, но в ином случае вам придется конкурировать с лидерами на их же рынках. В процессе создания нового рынка вам мало помогут маркетинговые исследования и опросы клиентов, ведь вы формируете рынок или услугу, о которой потребитель еще ничего не знает. Скрытый рынок состоит из потребителей с одинаковым желанием получить нечто, что им еще никто не предлагал и что поможет решить их сегодняшние проблемы. Поэтому, приступая к разработке новых рынков, начинайте с пристального рассмотрения проблем ваших потенциальных клиентов.

В случае если вам удастся создать привлекательный рынок или открыть новую рыночную нишу, существует угроза того, что это привлечет грандов, обладающих более мощными финансовыми и интеллектуальными ресурсами. Поэтому вам нужно найти такой сегмент, который казался бы слишком незначительным и труднодоступным для того, чтобы более сильные компании ввязывались в борьбу за него. При этом, уже в самом начале своей работы занимайте позицию активной обороны, создавая барьеры на входе для потенциальных конкурентов.

В общем случае компания может выбрать специализацию:

– по видам услуг (executive coaching, подготовка годовых отчетов);

– по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов, подбор технического персонала);

– по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном рынке). Такая конкурентная позиция слаба ввиду того, что консалтинговые услуги легко могут быть оказаны в любом месте и не требуют капитального стационарного оборудования.

Специализация – достаточно непростой и смелый шаг, так как этим компания сознательно ограничивает круг своих клиентов и решаемых проблем. Однако в этом случае компания может сосредоточить все свои маркетинговые усилия на одном сегменте, сузив одновременно и круг конкурентов. Фокусируясь на клиентах из одного сегмента, например отраслевого, вы скорее добьетесь успеха, чем пытаясь обслужить все отрасли. Вы скорее добьетесь признания у целевых клиентов, которых в случае специализации вы будете знать почти поименно. При этом стратегия специализации не означает того, что вы должны будете отказываться от заказов из других сегментов. Просто все усилия стоит фокусировать в одном месте. Количество целевых сегментов определяется возможностями самой компании. В целом они должны дополнять друг друга. Например, если вы выбрали в качестве сегмента морские и речные порты, то следующим шагом может стать концентрация на аэропортах.