Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

• Отсутствие какой-либо политики в области HR.

• Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей.

• Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами.

• Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).

В 2008–2009 гг.:

• Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна.

• К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи.

• В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании.

• В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса.

Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений:

• Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации.

• Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %).

• Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи.

• С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.

Цели и задачи

Долгосрочная стратегия:

• 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять.

• 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам.

• 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами» компании, говоря о ней с гордостью.

• 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений.

Задачи на 2009–2010 гг.:

• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.

• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.

• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.

• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.

Стратегия

• Полное и достоверное информирование.

• Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам.

• Активное участие топ-менеджмента в проекте.

• Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий.

Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания.

• Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!».

• Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».

• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж.

• Призы – поездки на Кубу и в Париж.

Этапы

В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий:

• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.

• Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение «ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

• Разработка и внедрение миссии и ценностей.

• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.

• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».

• Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга.

• Награждение лучших сотрудников.

• Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.

Результаты

• Ликвидация негативных слухов.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Мы дорожим каждым сотрудником»

Предпосылки

На протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании ООО «Хофе Хаус» составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу (далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого, снизилось количество соискателей на должности «официант» и «бармен». Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой (проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возникла такая ситуация.

• Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения в должности, не чувствуют свою значимость в компании.

• Недостаточное количество сотрудников негативно влияет на атмосферу работы и производительность труда.

• Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременно предоставить отпуск.

• Непонимание, а порой и незнание целей компании не давало возможности сотрудникам почувствовать себя ее частью.

Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а также последующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что 43 % работников уходят, так как «нашли другую работу». Это позволило понять, что компания не может предоставить соответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня – августа 2010 г. был подготовлен проект «Мы дорожим каждым сотрудником» , название которого говорит само за себя.

Цели и задачи

Цели

• Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение до 22 %).

Задачи

• Комплектация штата на 75 %.

• Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение первых двух месяцев.

• Создание карьерной лестницы сотрудников.