Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

• Повышение управленческой компетенции руководителей кафе.

• Повышение мотивации к работе у сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко представлен в компании, но в данном случае он не служит для персонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставников была введена материальная мотивация KPI, основной целью которой является удержание персонала в течение первых двух месяцев работы.

Нематериальные виды мотивации

• Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые он планировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периода действия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено 91 мероприятие.

• Проанализированы все проведенные за год мероприятия, по которым было принято решение о поощрении сотрудников офиса, работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисами добровольного медицинского страхования, которые были вручены в декабре 2010 г.

Обучение, тренинги

• Для руководителей кафе был проведен тренинг «Уволить нельзя Оставить», целью которого было снижение текучести персонала, а задачами – научить руководителей понимать причины увольнений сотрудников, различать их особенности. Например, существуют причины, на которые руководители воздействовать не могут, такие как переезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителей строить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его на продолжение работы в компании с изменениями некоторых условий.

• Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знаний проводилось обучение (всего 10 обучающих программ).

Этапы

• Подготовка и защита мотивационных программ управляющих проектом «Мы дорожим каждым сотрудником» .

• Проведение тренинговой программы «Уволить нельзя Оставить» для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качестве помощников.

• Повышение зарплаты сотрудникам кафе.

• С сентября 2010 г. внедрение «Программы сопровождения молодого руководителя» для управляющих кафе. Участники Программы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которые могут возникнуть) в работе руководителей данного уровня.

• Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала в кафе.

• Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь – октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г. в связи с высокими показателями по результатам.

• Составление «Копилки нематериальных мотивационных программ» из лучших проведенных мероприятий в компании за время действия проекта.

• Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенности работой среди сотрудников компании.

Результаты

• Снижение текучести персонала.

• Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %.

• Удержание сотрудников в первые два месяца работы.

• Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %.

• Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь 2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %.

ЗАО «Главстрой-менеджмент»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Участие HR-подразделений в процессе внедрения производственной системы на строительных и промышленных площадках. Формирование фундамента корпоративной культуры через внедрение производственной системы как философии бизнеса»

Предпосылки

• Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе.

• Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) «оторваны» от производственных площадок.

• Высокий уровень бюрократии.

• Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных (бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих на строительных площадках.

• Отсутствие единых принципов и стандартов управления персоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единого подхода к мотивации персонала.

• Нематериальная мотивация существует, но она формальная.

• Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании.

• Нет потребности персонала в обучении.

• Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его целей.

Цели и задачи

Цели

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование фундаментальных элементов корпоративной культуры и стандартов управления.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса, единого понимания стратегии и целей компании.

• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала.

• Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации.

• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке.

• Разработка новой методики расчета численности персонала.

Задачи

I этап.

• Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы:

– думай прежде всего о заказчике;

– люди – самый ценный актив;

– «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений;

– все внимание на производственную площадку.

• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе.

• Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.

• Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др.

• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой:

– состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом;

– стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда «Главстрой»;

– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;