Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

– увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.

• Ежедневный контроль текущей ситуации:

– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как;

– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха);

– каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего;

– кто и как именно контролирует режим работы смены;

– какова загрузка персонала;

– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;

– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются;

– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);

– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);

– текучесть кадров, ее анализ;

– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение);

– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение);

– существует ли необходимость обязательного обучения;

– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения).

II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:

• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»);

• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);

• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок);

• питание сотрудников;

• доставка персонала к рабочим местам;

• проекты «Льгота для сотрудников»:

– SIM-карты по тарифам компании;

– «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект;

– скидки от поставщиков услуг и товаров.

III этап.

• Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей.

• Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы.

• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала.

• Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды.

• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.

• Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента:

– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;

– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;

– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные);

– формирование культуры запланированных встреч внутри компании;

– профессиональное организационное поведение;

– формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др.

• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников.

Целевая аудитория

• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.

• Линейный персонал и рабочие.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

Положение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен» производственной системы.

Нематериальные виды мотивации

• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается «Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещается на Доске почета.

Обучение, тренинги

• Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы.

• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения.

• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности.

• Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление изменениями» и «Лидерство и инициатива».

Этапы

I этап.

Для реализации поставленных задач на данном этапе было организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучение проводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы по внедрению производственной системы.

Обучение топ-менеджеров проводил лично генеральный директор строительного сектора. Все руководители прошли практическое обучение на производственных площадках (причем руководители по строительству практиковались на промышленных заводах, а руководители по промышленности – на стройках). В результате были разработаны предложения и план работы по улучшениям на том участке работы, где проходили практику руководители. Подобная схема обучения применялась для всех специалистов и руководителей. Таким образом, обучение прошли более 700 человек.

Поскольку внедрение производственной системы происходило одновременно на нескольких производственных площадках, необходимо было решить вопрос обмена опытом с коллегами. Была организована конференция по строительному сектору 19–20 апреля 2010 г., в которой участвовало 160 человек из разных регионов.

На конференции были представлены результаты тестового опроса линейного персонала, который проводился с целью оценки необходимости в обучении. Тестирование было анонимным, уровень знаний линейного персонала оценивался по шести направлениям:

• охрана труда;

• качество;

• технология;

• управление затратами;

• теоретические основы производственной системы;

• практика по производственной системе.

По каждому разделу специалисты (эксперты) подготовили тест из десяти вопросов, с пятью вариантами ответов к каждому (один правильный). Эта оценка позволила специалистам по управлению персоналом треста проанализировать слабые точки (наибольшее количество ошибок) и организовать регламентное обучение линейного персонала в нужной области.

Результатом конференции стал «Регламент работы проектной группы» (Положение о создании и деятельности проектных групп). Кроме того, в рамках конференции были созданы и введены в действие:

• Положение по адаптации;

• Положение о Совете молодых специалистов;

• Положение о наставничестве;

• Положение об обучении;

• Политика обучения корпорации;

• Стандарты нового образа рабочего.

II этап.

Поскольку за прошедший год проектов комплексной застройки было достаточно мало, а для строительства двух или трех корпусов не рентабельно строить основательный бытовой городок на три года (как раньше), было принято управленческое решение приобрести мобильные бытовые городки (столовая, гладильная, душ/туалет и пр.).