Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
- Название:HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Питер
- Год:2012
- ISBN:978-5-459-0120
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Ваша оценка:
Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России краткое содержание
Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу, прикладывали максимум усилий для достижения наилучших результатов и оставались в компании как можно дольше?
Ответ вы найдете в этой книге. Она знакомит читателя с лучшими практиками и новейшими тенденциями в HR-брендинге и является логическим продолжением более ранних изданий из этой же серии: «Как построить HR-бренд вашей компании. S3 способа повысить привлекательность компании-работодателя» и «HR-бренд. S шагов к успеху вашей компании».
За последние годы тема развития и продвижения бренда работодателя стала очень актуальной и востребованной на российском рынке. Все больше компаний – не только крупных и известных, но и небольших, из разных отраслей экономики, из разных городов и регионов – начинают использовать в своей работе HR-брендинговые технологии, которые позволяют им добиваться значительных успехов в бизнесе.
Автор книги Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», представляет широкому кругу читателей специально отобранные компанией HeadHunter результаты исследований и примеры из российской и зарубежной практики HR-брендинга. Основная часть материала, его смысловое ядро – проекты, представленные участниками «Премии HR-бренд 2010».
Даже непрофессионалам в сфере HR будут понятны и интересны успешные примеры реализации таких программ, как HR-брендинг в социальных сетях, адаптация новых сотрудников или инновации в обучении и развитии персонала. Своим опытом делятся как мировые компании с вековой историей, так и молодые, но очень амбициозные и креативные команды. Вы узнаете, как работают со своим HR-брендом Coca-Cola НВС Eurasia, DHL, Intel Corporation, «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), УРАЛСИБ и многие другие.
Это издание является уникальным источником новых идей, технологий и просто оригинальных находок, которые помогут работодателям стать по-настоящему привлекательными как для кандидатов на рынке труда, так и для собственных сотрудников.
Книга предназначена для директоров и менеджеров по персоналу, руководителей департаментов маркетинга, а также генеральных директоров компаний.
HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• В октябре 2010 г. Кира Лопаткина, директор по подбору персонала Luxoft Personnel, выступила с докладом «Методика подбора IT-персонала: пригласить и не пожалеть» на ежегодной конференции Russian CIO Summit-2010.
Результаты
• Начиная с 2008 г. численность отдела по подбору персонала Luxoft выросла почти в 2,5 раза. На сегодняшний день работает около ста человек.
• Все рекрутеры новой команды имеют в своем портфеле заказов как внутренние, так и внешние проекты, что позволило существенно повысить интерес специалистов к своей работе и расширить профессиональные горизонты.
• Создание Luxoft Personnel позволило сформировать внутри отдела подбора персонала уникальный симбиоз in-house-рекрутинговых методик Luxoft и практик, применяемых в ведущих кадровых агентствах, тем самым повысив эффективность как внешнего, так и внутреннего рекрутмента.
• C момента появления Luxoft Personnel в отделе подбора персонала Luxoft был организован ресечинговый центр. Его численность на сегодняшний день достигла 50 ресечеров, в свою очередь это позволяет реализовать практику «парной» работы над вакансией «ресечер-рекрутер».
• Также в составе рекрутмент-центра Luxoft в отдельную структуру был выделен географически распределенный аналитический центр Luxoft Personnel. Аналитики центра формируют исследования рынка труда IT-специалистов любой сложности как для нужд Luxoft Personnel, так и по запросам внешних клиентов.
• За время существования Luxoft Personnel более 60 сотрудников рекрутмент-центра в Москве и Украине прошли обучение по курсам Hunting, «Интервью по компетенциям» и «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс».
• Существование направления Luxoft Personnel позволяет повысить лояльность соискателей к бренду Luxoft как работодателя. Сегодня на сайте Luxoft Personnel постоянно размещено около 50 активных внешних вакансий (на сайте компании Luxoft открыто порядка 150 вакансий).
• Важно отметить существование в Luxoft Personnel практики «персональный рекрутер». Специалисты по подбору персонала продолжают общение с кандидатами и после того, как оформили его на работу, на протяжении долгих лет, отслеживая тем самым его карьерный путь и профессиональное развитие. Рекрутеры центра становятся для многих кандидатов «персональными рекрутерами» и всегда готовы предложить соискателям на рассмотрение «заманчивую» вакансию.
• Эффективность работы рекрутмент-центра в 2010 г. удвоилась: показатели первого полугодия этого года вполне сопоставимы с результатами 2009 г. в целом – в течение первых двух кварталов 2010 г. рекрутмент-центр Luxoft закрыл около 1000 вакансии (столько же вакансий было закрыто за весь 2009 г.). Коэффициент доходности (Margin) Luxoft Personnel в 2010 г. достиг уровня 37–40 %, а показатель Fill rate – 30 %.
• За время существования рекрутмент-центра были усовершенствованы все бизнес-процессы центра: разработана система отчетности, сформированы план продаж и план продвижения, выведены отдельные практики и выделены руководители по каждому из процессов.
• База резюме релевантных кандидатов увеличилась на 30 000, она расширилась в том числе за счет появления новых специальностей, обрабатываемых рекрутмент-центром.
• На сегодняшний день активная клиентская база рекрутмент-центра Luxoft Personnel составляет более ста компаний-клиентов самых различных отраслей бизнеса: IТ и телекоммуникации, FMCG, банки, финансовые и страховые структуры.Этап IV: Расставание
Целевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты: заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудникам, возвращение сотрудников в компанию.
Как показывает практика, российские работодатели, к сожалению, пока еще не уделяют должного внимания коммуникациям со своими бывшими сотрудниками, в итоге – с недоумением встречаются с негативными отзывами и о компании в целом, и о « наплевательском отношении к людям, отдавшим ей часть своей жизни ». Избежать подобных ситуаций не составляет большого труда и финансовых затрат, а видимый эффект способен намного превзойти ожидания.
Андрей Никаноров, руководитель группы по подбору персонала ИТ и телекоммуникации, АНКОР в Санкт-Петербурге:«Для создания и укрепления имиджа компании как лучшего работодателя очень важно поддерживать хорошие отношения с бывшими сотрудниками. Как известно, передача информации из уст в уста, рекомендации и отзывы знакомых – все это сильно влияет на мнение о компании как о работодателе. Особенно это важно сейчас, когда социальные сети очень активно развиваются и информация моментально распространяется по всему миру. Всего лишь одно сообщение в Twitter с негативным отзывом может менее чем за один день облететь мир и серьезно повлиять на имидж компании».
Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:«Существует несколько моделей отношений с ушедшими из компании сотрудниками.
Первая – это “враждебное отрицание”. В такой модели любой, кто ушел из компании по доброй воле или был из нее уволен, отрицается и считается “предателем”, а всякое общение с ним прекращается. О нем хорошо отзываться нежелательно, его вклад в дела и успехи компании руководители стараются нивелировать. Естественно, что в такой компании хороших рекомендаций не дают никому. В результате все покинувшие компанию люди также не отзываются о ней позитивно, что постепенно подрывает бренд компании на рынке труда и создает вокруг негативный эмоциональный фон.
Вторая модель – “равнодушный нейтралитет”. Уходящего сотрудника не третируют, но и отношений с ним не поддерживают. Компания в этом случае позиционирует себя как “рейсовый автобус”: вошел, проехал, вышел. То есть компания подчеркивает, что ей в принципе безразлично, с какими именно сотрудниками достигать результатов. Рекомендации такая компания обычно дает нейтральные, а они на современном рынке труда, скорее, приравниваются к негативным. HR-бренд компании существенно не ухудшается, но уж точно не становится крепче: экс-сотрудники свою компанию особенно не жалуют, так как провожали их отнюдь не ласково.
Наконец, третья модель – “товарищество”. Компания показывает, что вполне ценит всех, кто внес хоть какой-нибудь вклад в ее успехи. Уходящий из компании специалист не теряет связи с бывшим работодателем, может прийти в гости, а в случае необходимости поработать над тем или иным проектом, помочь своими связями. Организация же, в свою очередь, дает хорошие рекомендации и позитивно отзывается об ушедшем специалисте в коллективе. Таким образом, компания не теряет связей с бывшими сотрудниками, которые и на новых местах работы могут быть ей полезными, например в качестве клиентов или поставщиков. На рынке труда полезность такого подхода еще очевиднее, поскольку экс-сотрудник, с которым хорошо расстались, будет положительно отзываться о своем прошлом месте работы и тем самым, вольно или невольно, привлечет туда заинтересованных соискателей.
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
