Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

«Прибыль на средства, инвестированные в маркетинг для нынешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, связанную с потенциальными клиентами (компания Ogilvy & Mather Direct )».

И все же, несмотря на указанные факты, многие компании оценивают эффективность своей деятельности количеством привлеченных новых клиентов, и лишь немногие из них фиксируют показатель удержания клиентов. Еще меньшее количество компаний анализируют причины, почему довольные в прошлом клиенты почувствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. По разным причинам всех клиентов удержать невозможно, и даже среди чрезвычайно успешных компаний уровень удержания составляет, по различным оценкам, порядка 70—90%. Однако иногда показатель удержания может достигать 98%, как в приведенном далее примере.

Ценность клиентов [109]

Американские компании по страхованию автотранспорта подсчитали ценность своих клиентов и обнаружили, что в определенных группах молодых водителей уровень безубыточности наступает через 10 лет, но так долго клиентами компаний остаются лишь 10—15% водителей. Большинству же страховых компаний США требуется как минимум на четыре года больше, чтобы хотя бы не остаться в убытках со средним клиентом. Но клиент, невыгодный для одной компании, может стать источником баснословных прибылей для другой. American Car Insurance Company , США, имеет поразительный показатель сохранения контингента клиентов – 98% – в области страхования автомобилей, которые принадлежат офицерам армии США. Такой успех объясняется ее способностью реагировать на запросы своего рынка и созданием специализированной системы, ориентированной на потребности клиентов.

Удержание клиентов должно стать одним из приоритетов в деятельности компании, и для реализации стратегии удержания в компании необходимо построить систему удержания клиентов.

В сценарии перехвата участвуют четыре основные силы: клиент, компания, конкурент и среда, в рамках которой они взаимодействуют (рис. 20). Поэтому для усиления своих рыночных позиций и удержания клиента возможны четыре основных направления деятельности компании:

1) усиление позиций фирмы и уменьшение ее уязвимости от потенциальных атак конкурентов;

2) ограничение (предупреждение) действий конкурентов;

3) установление выгодных компании правил на рынке;

4) повышение лояльности клиентов.

Рассмотрим эти направления более подробно.

Рис. 20.Основные рыночные силы.

К стратегии, направленной на усиление позиций компании, относятся все мероприятия, которые позволяют фирме существенно упрочить свои позиции и уменьшить уязвимость от атак конкурентов.

Для защиты своего основного бизнеса компания должна контролировать как своих конкурентов, так и основные подступы к целевому рынку. Она не может позволить остальным игрокам усилиться до такого уровня, чтобы они составляли ей реальную конкуренцию.

Если вспомнить пять сил конкуренции Портера и основные векторы перехвата (см. рис. 3), то защита от перехвата может строиться в направлении основных векторов перехвата.

Усиление компании может происходить в направлении поставщиков и потребителей за счет вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция – это распространение власти компании вверх и вниз по производственной цепочке, установление контроля над потребителями продукции и производителями сырья и компонентов для ее изготовления.

Примеров такого поведения лидеров рынка в современной России предостаточно – вертикальная интеграция характерна для сырьевых отраслей (нефть, металлургия и, в последнее время, лесная отрасль и сельское хозяйство).

Для усиления позиций компании в рамках существующей отрасли используется горизонтальная интеграция за счет открытия новых магазинов, покупки и прямого захвата более мелких конкурентов, построения производственной и сбытовой сети в регионах. Этот способ повышения рыночной силы компании характерен для лидеров отраслей потребительского рынка (пищевой промышленности, сетевой торговли, парфюмерно-косметической промышленности и др.).

Кажется, в одном из романов Дж. Ф. Купера описан следующий эпизод. Герои оказались в охваченной пожаром прерии. Спасаться бегством невозможно, пожар окружает беглецов со всех сторон! Но опытный индеец знает, что делать. Он поджег траву вокруг беглецов, и слабая полоска огня поползла навстречу бушующей огненной стене, оставляя за собой выжженную землю. Большой огонь и маленький нейтрализовали друг друга, жизни героев были спасены.

Это, конечно же, метафора. Но если компания наблюдает, что конкурент усиливает свои позиции, то разумно организовать борьбу с ним на дальних подступах, на его территории, с тем чтобы заставить конкурента перейти от атаки к защите.

Microsoft против Sony

Компания Microsoft увидела угрозу для себя в планах Sony по подключению приставки «PlayStation 2» к Интернету. Фактически Sony намеревалась «украсть» у Microsoft многие из ее контактов с потребителями. Вот почему Microsoft , никогда не воспринимавшая сегмент видеоигр всерьез и до этого не выпускавшая аппаратное обеспечение, внезапно решила заняться и тем и другим… Microsoft отреагировала в первой половине 2000 г. Было объявлено, что компания выйдет на рынок интерактивных игр с собственной приставкой, которая вскоре будет создана и получит название «X-Box».

Тем самым компания Microsoft защищала свой сегмент, связанный с компьютерами и возможностью выхода в Интернет. Другой пример – о действиях российского оператора мобильной связи.

Российский оператор мобильной связи МТС открыл сеть розничной продажи [110]

Эксперты в один голос утверждают, что эта сеть прибыльной быть не может. В компании МТС это прекрасно понимают. «Главной задачей новой сети станет не борьба с конкурентами, такими как Связной, Евросеть и другими, а повышение лояльности абонентов МТС и увеличение дохода с абонентов».

Также компания может устанавливать стратегический альянс с компанией, которая не является ее прямым конкурентом. Стратегические альянсы заключаются для усиления рыночных позиций, повышения качества обслуживания потребителей, с целью выиграть время или привлечь союзника…

Привлечение союзника [111]

В начале 2005 г. интернет-базар Digital River , введя инновационную форму обслуживания покупателей за счет создания стратегического альянса с ePassporte , сумел повысить как свои прибыли, так и потребительскую ценность своих услуг и значительно увеличить свою клиентскую базу. ePassporte начал выдавать клиентам Digital River кредитные карты, на которые те могли перечислять деньги гораздо быстрее и в три раза дешевле для клиента, по сравнению с традиционно используемым в то время банковским переводом. Эта инновационная услуга не только позволила Digital River заполучить новых и вернуть многих старых клиентов, но и значительно повысить их лояльность, поскольку обладание кредитной картой крепче привязывает клиента к ее продавцу. Кроме того, эта инновация позволила Digital River заработать и дополнительные комиссионные, поскольку ePassporte выплачивает фирме вознаграждение за каждого нового клиента.