Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

Таким образом, наличие различных векторов перехвата обусловливает цели и методы, используемые для перехвата.

На рынке действует множество компаний разного размера. Есть компании-гиганты, в которых работают сотни тысяч человек по всему миру, есть семейные компании из 10—15 человек. Чем крупнее компания, тем на большую долю рынка она должна претендовать. Успех в конкурентной борьбе и способности компании к перехвату клиентов зависят от таких характеристик, как размер компании, занимаемая доля рынка, опыт работы на данном рынке и множества других факторов. Стратегии и приемы конкурентной борьбы, используемые крупными компаниями в глобальном масштабе, отличаются от стратегий и методов, используемых небольшими компаниями на региональных рынках. Разные масштабы, разные риски, разные правила…

Разные рынки – разные правила [7]

Это все равно что матчевая встреча в шахматах против борьбы в турнире. Для эффективной игры в шахматном турнире важно знать сильные и слабые стороны каждого из участников, а также быть информированным, гибким и непредсказуемым. Однако в матче на первое место выходят именно психологическая устойчивость и способность выбирать удачное время для маневра. «…Отсутствие опыта борьбы на чемпионском уровне. Здесь Карпов был профессионалом, я – любителем. Я только догадывался о законах борьбы на высшем уровне, Карпов знал их во всех нюансах» (Г. Каспаров).

Так как перехват клиента связан с агрессивными конкурентными действиями на рынке, то характеристики этих действий должны изменяться в зависимости от того, атакуете ли вы большего, равного по силе или более слабого противника. Все пространство возможных стратегий взаимодействия по перехвату между крупными и мелкими компаниями может быть изображено в виде матрицы (рис. 5).

Рис. 5.Матрица стратегий перехвата в зависимости от размера компании.

Наличие на рынке нескольких крупных компаний характерно для олигополистического рынка с высокой концентрацией. В случае борьбы компаний крупных и примерно равных по рыночной силе и имеющимся ресурсам используются различные приемы из арсенала классических конкурентных стратегий: компании устраивают обходные маневры, создают фланговые атаки, концентрируют силы на ключевых рынках, то есть ведут классические маркетинговые войны и используют весь арсенал, превосходно описанный Дж. Траутом в его книгах.

Потери одной компании на одном из фронтов обычно компенсируются ее достижениями на других фронтах, поэтому рынок в целом находится в стабильном состоянии. Конкурентная борьба позволяет компаниям развиваться, также развивается рынок в целом на благо потребителя. При этом компании редко заинтересованы в том, чтобы полностью уничтожить своего друга-конкурента, так как потеря конкурента лишает компанию мощного стимула к постоянному развитию, что может остановить развитие товарной категории в целом, а также привлечь к компании внимание органов, занимающихся антимонопольным регулированием.

Уничтожение конкурента [8]

Компания Polaroid допустила серьезную ошибку, когда подала на Kodak в суд и заставила конкурента отказаться от попыток закрепиться в моментальной фотографии. Проиграли оба соперника.

Интересно, что, будучи олицетворением самой товарной категории, крупные компании, являясь конкурентами в борьбе за потребителей, могут выступать союзниками в случае, если под угрозу ставится привлекательность образа самой товарной категории в глазах потенциальных потребителей.

Такая ситуация характерна для рынка с низким значением индекса концентрации. В этом случае ни одна из компаний не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на функционирование отрасли в целом. Деятельность по перехвату носит исключительно тактический характер, борьба идет за каждого клиента. Однако по сравнению со случаем «борьбы гигантов» рыночная власть продавцов значительно меньше, чем рыночная власть покупателей, поэтому покупатели могут «стравливать» компании, добиваясь для себя максимально выгодных условий.

Для компаний, действующих на низкоконцентрированном рынке, М. Портер рекомендует использовать следующие стратегии: [9]

– специализация по типу продукции или продуктовому сегменту;

– специализация по типу потребителей;

– специализация по типу заказов;

– географическое фокусирование;

– увеличение добавочной стоимости.

Указанные стратегии не являются стратегиями перехвата в чистом виде. Скорее это стратегии обретения конкурентного преимущества, которое дальше может выступать как инструмент перехвата. Для анализа особенностей конкурентной борьбы компаний, имеющих разный размер и разную величину доли рынка, будем использовать метафору единоборства.

Как же в борьбе за клиента победить более сильного конкурента? Фронтальная атака редко увенчивается успехом. Даже если более мелкая компания имеет изначально какое-либо конкурентное преимущество, то мощные ресурсы крупного соперника по конкурентной борьбе рано или поздно позволяют это конкурентное преимущество нивелировать – либо с помощью интенсификации исследований, либо с помощью копирования, либо с помощью ценовой войны. Или с помощью покупки слишком активного конкурента…

Неудачная лобовая атака [10]

В качестве яркого примера можно привести деятельность авиакомпании People Express, которая в 1981 г. начала осуществлять недорогие полеты без особых удобств на пользующемся высоким спросом северо-восточном направлении. Базируясь в международном аэропорту Ньюарка, People Express сначала осуществляла рейсы в небольшие города, такие как Колумбус, Буффало и Норфолк (Вирджиния). Но вскоре эта молодая и честолюбивая авиакомпания решила вступить в конкурентную борьбу с более крупными, предложив предельно низкие цены на билеты на пользующиеся наибольшим спросом маршруты: $19 – до Бостона, $59 – до Чикаго и $99 на трансконтинентальные рейсы. Одновременно People Express развернула весьма агрессивную рекламную кампанию.

Как вспоминал впоследствии основатель авиакомпании Дональд Берр, «мы во всеуслышание заявляли, что нас ждет великое будущее, великие дела и что мы будем известны всему миру».