Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Насколько хорош я как переговорщик? На этот вопрос бывает очень трудно ответить, даже если вы довели дело до конца. Человек никогда не может точно знать, какой ценностный потенциал имелся у переговоров и насколько эффективно он справился с задачей притязания на ценность. (Исключение составляют, конечно, слушатели курсов по ведению переговоров, таких как наш. Одна из польз подобных занятий как раз и состоит в том, что они дают возможность точно понять, насколько хорошо вы справляетесь со своей работой по сравнению не только со своим непосредственным партнером, но и с другими переговорщиками, имеющими дело с теми же фактами.)

Если вы не можете обучаться на наших курсах, у вас есть два способа повысить вероятность того, что вы будете создавать ценность и притязать на нее настолько хорошо, насколько вам под силу. Первый – повысить субъективную ценность переговоров, сделки и вас самих в глазах партнера. Второй – затеять обсуждение соглашения после окончания переговоров. Первый позволит вам задать направление дальнейшему сотрудничеству с партнером, что увеличит ваши шансы на получение того, чего вы хотите, в будущем. А второй позволит вовлечь партнеров в дискуссию о том, что вы вместе можете сделать для улучшения конечного результата.

Анализируя итоги взаимодействия, подумайте, как оценка партнером субъективной ценности, созданной им в ходе переговоров, может повлиять на его поведение в будущем. Субъективная ценность полученного результата имеет четыре измерения. Она определяется представлениями человека о том, во-первых, насколько эффективным переговорщиком он показал себя, добиваясь желаемого; во-вторых, насколько компетентным он себя чувствовал в этой роли и насколько удовлетворен своим поведением во время переговоров; в-третьих, насколько справедливым он считает отношение к себе в ходе переговоров; в-четвертых, как он оценивает свои взаимоотношения с вами, в том числе насколько готов сотрудничать в будущем {202}.

От того, как партнеры оценивают ход переговоров и достигнутый итог, зависит многое. Они могут быть и не столь точны, как хотели бы, при определении объективной ценности полученных в ходе договоренности результатов. Поэтому, решая, насколько хорошо они справились со своими задачами, партнеры, скорее всего, станут полагаться на свои ощущения от переговорного процесса и его итогов. Насколько они удовлетворены своим поведением? Насколько горды тем, чего им удалось достичь? Переговорщики привычно используют свои ощущения в качестве заменителя объективной оценки собственного успеха. Особенно часто подобное происходит тогда, когда они не обладают точной и недвусмысленной информацией.

Представьте себе, что ваши партнеры не столь дисциплинированы, как вы, и недостаточно хорошо подготовились и спланировали свои действия перед переговорами. Вместо того чтобы рационально оценить полученные итоги, они, скорее всего, будут судить о них по своим ощущениям субъективной ценности, созданной в процессе взаимодействия. Значит, от их ощущения успеха зависит не только желание вести с вами дела и далее, но и ваша возможность притязать на ценность в будущем. Поддержание хороших взаимоотношений повышает готовность людей делиться информацией в последующих переговорах с тем же самым партнером {203}.

Оказывается, субъективная оценка ценности, созданной в ходе переговоров, слабо коррелирует с реальной ценностью, созданной при взаимодействии {204}. По этой причине формирование у партнера позитивной субъективной оценки переговоров может принести вам несомненные выгоды в последующем сотрудничестве с ним. Приятные чувства не только перенесутся с одних переговоров с определенным партнером на другие, но и распространятся на отношение к вам как к переговорщику в целом. Иными словами, чем больше партнеры будут удовлетворены переговорами, тем сильнее за вами закрепится репутация разумного и порядочного переговорщика {205}. Например, если субъективная ценность первоначально проведенных переговоров при поступлении на службу высока, то и год спустя удовлетворение от зарплаты и работы, скорее всего, тоже окажется высоким (а готовность уйти из компании низкой). На самом деле, когда речь идет о прогнозировании степени удовлетворенности сотрудника работой год спустя, его оценка субъективной ценности первичных переговоров с работодателем оказывается более точным показателем, чем истинная экономическая ценность договоренной компенсации {206}.

Судя по этим данным, можно заключить, что решающее значение в итоге имеет то, насколько партнер доволен взаимодействием. Это тем более верно, если вы собираетесь продолжить сотрудничество и хотите использовать сложившиеся в ходе текущих переговоров хорошие отношения для повышения качества итогов будущих переговоров. Иначе говоря, для вас важно добиться большей объективной ценности, одновременно обеспечив партнеру б о льшую субъективную ценность. Примечательно, что подобная сделка придется по душе многим вашим партнерам. Таким образом, стратегически правильно выявляя и используя наиболее важные для партнера нематериальные ценности, такие как ощущение контроля, честности и компетентности, вы повышаете ценность сделки в его глазах, независимо от объективной ценности, доступной для притязания.

Итак, как измерить субъективную ценность? Подумайте о том, как бы ответил на следующие вопросы ваш партнер {207}.

• Насколько вы удовлетворены полученными результатами (до какой степени условия соглашения выгодны вам)?

• Возникало ли у вас в ходе переговоров чувство потерянности? Помогли ли вам переговоры ощутить себя более компетентным переговорщиком или, наоборот, усилили чувство собственной некомпетентности?

• Можете ли вы сказать, что вели себя так, как повелевают ваши принципы и ценности? Был ли процесс переговоров справедливым?

• В какой степени партнер считался с вашими желаниями, мнением и потребностями? Вы доверяете ему?

• Стали ли эти переговоры хорошей основой для будущих взаимоотношений с партнером?

По окончании переговоров партнеры наверняка зададут себе эти или подобные вопросы. Держите их в уме, чтобы отслеживать и максимизировать субъективную ценность, которую он получает от переговоров, и тем самым заложить основы для позитивного взаимодействия в будущем.

В главе 6 мы говорили о стратегических последствиях обмена информацией и отмечали, что он может ухудшить вашу способность притязать на ценность. Действительно, обмен сведениями бывает опасен, поэтому так важно создавать ценность, сохраняя и даже улучшая свою способность притязать на нее. В зависимости от сложности переговоров меняется и степень трудности – вплоть до невозможности выполнения – задачи по определению того, удалось ли вам добиться наилучшего результата или, выражаясь языком профессионалов, заключить лучшую из возможных для обеих сторон сделку. Экономисты называют такой итог оптимальным по Парето решением [30].