Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Использование поведения противной стороны в качестве системы мер для оценки собственных успехов не ограничивается только выражением эмоций после заключения сделки. Оценивать успешность своих действий можно, сравнивая то, что вы получили, с тем, что получил партнер, или же сравнивая свои результаты с результатами других переговорщиков в аналогичной ситуации. Это только два сравнения, которые вы можете провести для определения того, насколько хорошо справились с задачей. В главе 2 мы говорили о том, как ваше поведение на переговорах меняется в зависимости от того, на чем вы фокусируетесь – на притязаниях или альтернативах. От выбора ориентира зависит не только объективная оценка вашей работы (насколько хорошо вы сумели отстоять свои притязания), но и субъективная оценка достигнутого (степень вашей удовлетворенности полученными результатами). Вы можете быть довольны скидкой в 100 долларов на покупку нового сотового телефона только до того момента, как узнаете, что ваш друг купил ту же модель на 150 долларов дешевле {211}.

Совершенно ясно, что выбор основы для сравнения оказывает большое влияние на то, как вы оцениваете тот или иной результат. Представьте себе, что вы достигли соглашения с партнером. Что вы почувствуете, выяснив, что провели переговоры лучше, чем он? Вы можете подумать, что новость о том, что вы получили больше него, повысит вашу удовлетворенность результатом. На самом деле, как показывают исследования, не так важно, справились вы лучше или хуже второй стороны, в обоих случаях вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными, чем тогда, когда у вас не было сравнительной информации {212}. Конечно, получить больше – все же лучше, чем получить меньше, но, как ни странно, даже выяснив, что вы справились лучше партнера, вы испытаете меньше удовольствия от достигнутого, чем в том случае, если бы этого не знали.

Другое дело – знать, что вы справились со своими задачами лучше, чем другой человек в вашем положении. Например, продавец, сравнивающий свою сделку с тем, чего удалось добиться другим продавцам на том же рынке, узнает объективную ценность достигнутого. Иначе говоря, если ваши результаты в этом сравнении с кем-то оказываются выше тех, что получили другие, вы чувствуете большее удовлетворение, а если хуже, – то меньшее.

Скорее всего, наиболее довольными вы почувствуете себя тогда, когда заберете всю, а не равную или б о льшую часть нераспределенной ценности в переговорах. Узнав, насколько хорошо или плохо вы справились со своими задачами, вы почувствуете себя хуже, потому что эта информация укажет на то, что партнеру все же удалось отстоять свои притязания на определенную часть ценности, а вам – нет. Когда же вы сравниваете свои результаты с тем, что получили другие люди в вашем положении, не принимавшие участия в ваших переговорах, то бываете довольны просто оттого, что заработали больше.

Все же надо полагать, что хорошее настроение не есть ваша конечная цель. Для серьезного переговорщика главный мотивирующий фактор в самооценке – стремление развивать и оттачивать свои умения вести переговоры. Повышение точности оценки интересов, предпочтений и приоритетов партнера – важный компонент этого процесса. И хотя вам вряд ли удастся нарисовать полную картину, после завершения сделки все еще возможно провести достаточно точную рекогносцировку.

Даже после подписания контракта и обмена рукопожатиями переговоры не оканчиваются: еще предстоит довести сделку до конца. Если вы постараетесь сделать так, чтобы партнер остался доволен результатами и самим процессом их достижения, то в значительной степени гарантируете себе успешную реализацию соглашения, а также возможность заключать подобные сделки в будущем.

Нередко в переговорах достижение соглашения – всего лишь одна из остановок на долгом пути. После их завершения перед вами открываются новые перспективы для подготовки будущего сотрудничества и удивительные возможности для притязания на дополнительную ценность в переговорах настоящих. Даже если вероятность повторного взаимодействия с этим партнером невелика, то, как именно вы поставите точку в текущих переговорах, может иметь и прямые, и косвенные последствия для реализации соглашения, а также для будущих переговоров с другими людьми, которые узнают вашу переговорную историю.

• Эта книга строится на таком основном допущении: необходимо считаться как с экономическими, так и психологическими аспектами переговоров. Трудно найти более наглядную демонстрацию этой необходимости, чем разница между объективной и субъективной оценкой прошедших переговоров. Переговорщики придают большое значение тому, какие ощущения у них вызвало взаимодействие и как к ним отнеслись в ходе него. Максимизируя субъективную оценку сделки и нематериальные «активы», получаемые вместе с ней, такие как уважение, легитимность, контроль, справедливость, вы можете существенно повысить удовлетворенность второй стороны переговорным процессом, полученными результатами и, собственно говоря, вами. Партнер может извлечь из этих «активов» гораздо б о льшую ценность, чем та, в которую они вам обошлись.

• Обдумайте возможность обсуждения с другой стороной последоговорного соглашения. Сразу же после заключения сделки отнеситесь к этому как к новой альтернативе и подумайте, сможете ли вы с партнером найти новые решения, которые ранее просмотрели, – решения, столь же интересные, как и заключенное, или даже более выгодные.

• После того как вы заключите и отпразднуете сделку, выделите время на «разбор полетов». Проведением подобного анализа часто пренебрегают, хотя это ценная возможность отточить умения переговорщика. Измерьте собственные результаты, сравнивая их со своими ожиданиями. Насколько хорошо вам удалось держать в фокусе свои притязания? Не отступили ли вы от своей отправной цены? Насколько точно вам удалось определить интересы и предпочтения партнера? Какие аспекты взаимодействия вы сейчас оцениваете иначе? Что бы вы теперь сделали по-другому? Анализ собственного поведения в ходе переговоров поможет вам выявить пути усовершенствования планирования в будущем.

Прежде чем вы закроете книгу, мы хотим обратить ваше внимание еще на несколько важных моментов. Многие люди смело вступают в переговоры, не наметив предварительно ни стратегию, ни план достижения своих целей. Каждый год мы наблюдаем за сотнями переговоров и не перестаем удивляться тому, что умные люди ведут себя так, будто переговоры – это театр импровизации, а не сложный, полный взаимной зависимости процесс, требующий планирования и подготовки, а также выработки стратегии и соблюдения дисциплины. Но после того, как открывают для себя преимущества системного мышления, они начинают понимать значение дисциплины для улучшения переговорных результатов и обретают способность добиваться того, чего хотят в жизни, и даже большего, а также получают ясно сформулированные основания говорить «да» или «нет» потенциальным сделкам и идти вперед.