Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Подумайте, что произойдет, если количество потенциальных соглашений существенно увеличится. Возьмем, к примеру, двух переговорщиков с различными предпочтениями. Обсуждаемые ими вопросы не дистрибутивны по своей природе, следовательно, существует возможность для создания ценности. Они рассматривают десять возможных вариантов решения, из которых три (или 30 процентов) можно считать потенциально оптимальными по Парето. Если бы у них было 100 вариантов соглашения, то эти три решения составляли бы всего 3 процента из возможных соглашений. А если бы насчитывалась тысяча вариантов, из которых только три (0,3 процента) были бы оптимальными по Парето? Только подумайте, насколько трудно было бы в ходе и без того непростых переговоров выявить эти столь редкие, эффективные по Парето соглашения {208}.

Если переговоры проходят умеренно сложно, не исключено, что стоит поискать потенциальную замену выбранному решению. Последоговорное соглашение (ПДС) – это альтернативный вариант, которым можно заменить первоначально достигнутый, но только в том случае, если обе стороны предпочтут новое соглашение старому. И тогда, как говорят экономисты, произойдет улучшение по Парето {209}.

Нередко для достижения ПДС требуется помощь третьей стороны. Ее участие будет особенно желательным и успешным, если переговоры проходят напряженно. В подобных ситуациях партнеры неохотно идут на возобновление очных дискуссий. С появлением третьей стороны участники могут встречаться с ней по отдельности для проведения скрупулезного анализа интересов, предпочтений и ценностей каждой из сторон. После того как сформируется конфиденциальное соглашение, третья сторона получит уникальный шанс «выудить» информацию о позициях сторон, и это откроет для них новые, более приемлемые выборы. Выявление таких выборов и представление их спорящим партнерам может подсказать решения, улучшающие положение обеих сторон и выгодные им в большей степени, чем последнее.

Итак, предположим, что первоначальное соглашение сторон обеспечивает им будущее, которое для них предпочтительнее прочих имеющихся альтернатив. Хотя стороны, возможно, и не реализовали свои притязания в полной мере, настоящее соглашение становится для них новой «сеткой безопасности». Иными словами, оно и есть их новая альтернатива, и теперь они могут вместе с третьей стороной пуститься на поиски других, еще более выгодных вариантов. Если таких не найдется, то партнеры просто вернутся к первоначальному соглашению.

Стороны и сами могут заняться выработкой ПДС. Хотя найти и поддерживать баланс между созданием ценности и притязанием на нее всегда непросто, как только достигается первое соглашение, ситуация меняется. Поскольку ценность, на которую переговорщик притязал при заключении первоначальной сделки, теперь является его новой альтернативой и у обеих сторон есть общее будущее (по крайней мере, на срок реализации договора), они, вероятно, будут больше расположены к тому, чтобы делиться информацией. А б о льшая готовность к обмену сведениями повышает шансы на успех в дискуссии о выработке ПДС и подталкивает другую сторону к осознанию того, что в деле есть дополнительная ценность для обеих сторон.

Если вы и ваш партнер собираетесь начать обсуждение ПДС, то первым шагом на этом пути должен стать анализ информации, которой вы обменялись в ходе переговоров. Остались ли нереализованные вами обоими возможности для улучшения положения каждой из сторон? Возможно, какой-то вопрос вы с партнером оценивали по-разному, но даже если и обратили на это внимание в ходе предыдущих раундов переговоров, то могли и не иметь возможности притязать на эту ценность. Теперь же у вас появился новый стандарт (настоящее соглашение), и если вы обменяете этот вопрос на нечто, имеющее для вас б о льшую ценность, то сможете увеличить ценность, на которую потом у вас будет шанс притязать.

Однако сейчас не время раскрывать всю информацию. Если ценность, на которую вы сумели предъявить притязания и на которую притязал партнер, слишком неравная, то ПДС может привести только к росту напряженности, поскольку вы и ваш партнер снова углубитесь в выяснение вопроса, кто выиграл, а кто проиграл. После чего проигравший начнет думать о том, как компенсировать свою потерю.

Как-то раз на одном из наших семинаров нам довелось наблюдать за тем, как крупные руководители отказались от разумной сделки (которая была намного предпочтительнее их альтернатив и значительно улучшала их положение) потому, что обнаружили, что заявили притязания на меньшую ценность, чем их партнеры, и восприняли это как поражение. Тупик оказался для них предпочтительнее потери, главным образом потери лица. Тем не менее ПДС – полезный инструмент, который стоит иметь в арсенале. Возможно, вы захотите даже заранее включить процесс выработки ПДС в качестве отдельного этапа важных переговоров. Как только переговорщики достигают первоначального соглашения, они могут позволить себе быть более открытыми в обсуждении своих интересов и предпочтений. И тогда у них появляется возможность лучше узнать, что для каждой из сторон наиболее важно в переговорах, а это способствует созданию ценности и последующему притязанию на нее в процессе обсуждения последоговорного соглашения.

Если переговоры проходили в весьма неприязненном тоне, то для управления выработкой ПДС вам, наверное, стоит положиться на третью сторону. Вместе с тем имейте в виду, что чем больше сторон сидит за столом переговоров, тем ниже вероятность появления оптимальных по Парето сделок (по сравнению с первоначально достигнутой). Для успешной дискуссии относительно ПДС сторонам придется приложить много доброй воли, запас которой во многом зависит от того, продолжат ли они сотрудничество в будущем, насколько велика вероятность снова встретиться за столом переговоров. Общее будущее не только повышает потенциал ПДС, но и способствует обмену информацией. Об использовании этого потенциала мы поговорим далее.

Даже если вы не знаете наверняка, насколько успешным было ваше поведение в ходе переговоров, оценить его все же можно, если сопоставить со своим подробным планом и чувством удовлетворения от сделки. С рациональной точки зрения, нужно всего лишь сравнить результаты с вашими притязаниями в различных вопросах, и вы получите оценку выполненной работы. Чем больше ценность, на которую вы смогли предъявить притязания, и чем лучше вы удовлетворили свои стремления, тем успешнее сделка.

Однако с точки зрения психологии переговорщикам бывает не так просто определить успех только что заключенного соглашения. Часто вначале им необходимо понять, что именно они чувствуют и чем вызваны эти эмоции, а также что они будут испытывать по поводу сделки в будущем и как они себя ощущали в аналогичных ситуациях в прошлом. Особенно трудно людям бывает вспомнить и оценить то, что они хотели в прошлом, когда они определяют свои ценности в настоящем или пытаются предсказать, что будут хотеть в будущем {210}. Даже при наличии тщательно продуманной и адаптированной к конкретным условиям переговорной стратегии все равно нельзя быть уверенными в том, насколько и вправду хорошо вы справились с задачей. Пытаясь оценить свои действия, переговорщики, как правило, ищут подсказки в поведении партнеров. В книге The Art and Science of Negotiation («Искусство и наука переговоров»), вышедшей в 1981 году, Говард Райффа предлагает после заключения сделки по слиянию стоимостью в семь миллионов долларов не признаваться партнеру, что вы были готовы согласиться на четыре миллиона. Иными словами, нужно стараться не плясать победный танец на публике – не важно, насколько заключенное соглашение удовлетворило ваши желания. Победная пляска может привести к большим негативным последствиям на будущих переговорах и даже поставить под угрозу выполнение сделки, которую вы считаете уже свершившимся фактом. Дело в том, что большинство людей смотрят на переговоры как на распределение ограниченного объема ресурсов (подробнее о мифе неизменного размера «пирога» мы говорили в главе 5). Если партнеры верят в это, то, увидев счастье на вашем лице, они решат, что заключили очень плохую сделку. Вам по меньшей мере необходимо продолжать контролировать свои эмоции после подписания договора. Если вы уж так хотите дать волю радости, не поддавайтесь искушению выразить ее до тех пор, пока не останетесь наедине с собой или пока не скроетесь из виду (и от слуха) партнера.