Джоуи Коулман - Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней

Учитывая значительные издержки, связанные с потерей клиентов, понятно, почему столько компаний хотят сохранить клиентов. Однако прежде чем научиться удерживать клиентов, следует выяснить основные причины, по которым они уходят.

Вопрос не такой очевидный, каким кажется. Как показывает мой опыт, большинство бизнес-лидеров уверены, что они прекрасно знают, что представляет собой клиентский опыт – однако те же самые лидеры управляют компаниями, которые теряют минимум 20 % клиентов каждый год.

Прежде чем я поделюсь с вами секретами решения этой проблемы, позвольте вкратце объяснить, как мы дошли до жизни такой и что всё это значит.

В 1960–70-х годах, когда мы покупали новый продукт и приносили его домой, существовала высокая вероятность того, что он не будет функционировать.

В наши дни сложно поверить, что когда-то подобная бизнес-этика считалась приемлемой. Доходило до того, что многие покупатели открывали упаковку в магазине (прежде чем принести продукт домой), чтобы убедиться, что продукт работает (я до сих пор помню, как мои родители это делали; такой уж я старый). Можно сказать, клиенты были рады хотя бы получить то, за что они заплатили, даже если сам продукт не приносил желаемого результата.

В 1980-х годах бизнес-практика под названием кайдзен (что в переводе с японского значит «совершенствовать») поставила во главу угла стремление к совершенству – то есть производство без дефектов. Движение кайдзен предполагало жесткий контроль качества и стандартизацию программ и процессов с целью исключить брак и убытки.

Первым этот подход стал практиковать Автопром (например, принципы Toyota Way), и он быстро охватил все аспекты производства. По мере того как эту философию и методы работы перенимали другие отрасли, ожидания клиентов во всем мире стали меняться.

В 1986 году инженер Motorola Билл Смит разработал концепцию «Шесть сигм» – набор методов и инструментов, нацеленных на совершенствование процесса. Когда Джек Уэлч поставил ее приоритетом своей бизнес-стратегии в General Electric, этот подход быстро прижился в крупных фирмах Америки. Уже было неприемлемо продавать дефектную продукцию. Компании, которые не сумели внедрить улучшенные принципы работы и ограничить количество бракованной продукции, не выжили.

В 1990-х годах Dell Computer Corporation популяризировала систему производства под названием «Точно в срок». Потенциальные клиенты звонили в Dell, обговаривали, какой компьютер им нужен, с «техническим специалистом» – который также выполнял функцию торгового представителя, – и новый компьютер собирали по персонализированному запросу клиента. Клиентов больше не вынуждали покупать продукт таким, какой он есть. Стремление к персонализации продукции быстро распространилось на другие категории. Потребители хотели, чтобы всё в их жизни было персонализировано – от автомобилей до клюшек для гольфа и размеров газовой плиты.

Компании быстро осознали: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно предложить хотя бы минимальный уровень персонализации. Организации, которые сделали уникальность и индивидуальность неотъемлемой частью своего бренда, добились успеха, в то время как те компании, которые предпочли «не рисковать», превратились в унылый пережиток прошлого, и ни у кого не вызывали интереса.

В 2000-х годах, когда производственные расходы сократились, а качество международных доставок и логистики повысилось, средняя стоимость продукции всех категорий снизилась. Компания Walmart со своим принципом «всегда низкие цены» значительно расширилась, неся дешевые товары в каждый уголок мира.

В 2000-х годах наблюдались кардинальные перемены в бизнесе: упали расходы на производство и распространение продукции в мировых масштабах, и клиенты стали требовать, чтобы многие услуги и продукты были доступны двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году.

К 2010 году Интернет стал доступен на мобильных телефонах и планшетах, и клиенты быстро привыкли к тому, что имеют доступ к любому продукту или услуге в любое время, из любой точки мира, за считанные секунды.

Итак, резюмируем.

В 1970–80-х годах бизнес мог дифференцироваться отсутствием дефектов.

В 1990-х годах дифференциации достигали через персонализацию продуктов и услуг.

В 2000-х и 2010-х годах возможность дифференцироваться по цене достигла пика, а затем снизилась.

В 2000-х и 2010-х годах доступность 24/7/365 стала способом дифференцироваться, однако эта привилегия тоже быстро исчезла, когда все компании вышли онлайн.

И что теперь?

Если отсутствие брака, персонализированное предложение, бросовые цены и повсеместный доступ стали нормой во всех отраслях, то единственный способ дифференцироваться от конкурентов – создавать клиентский опыт .

Многие ошибочно используют в качестве синонимов такие термины, как «обслуживание клиентов» и «клиентский опыт». Лично я считаю, что они описывают совершенно разные ситуации. Обслуживание клиентов – это ответная реакция на возникшую проблему, а суть клиентского опыта – в недопущении проблем .

Чтобы убедиться, что мы понимаем друг друга, определим обслуживание клиентов следующим образом:

«Это помощь и совет, предоставленные компанией тем людям, которые покупают или используют ее продукцию или услуги».

Сравните это с определением клиентского опыта:

«Это то, как клиенты воспринимают взаимоотношения с вашей компанией».

Поверьте, лучше вам запомнить эти определения, чтобы однажды объяснить их кому-нибудь другому!

Клиентский опыт охватывает эмоции, которые клиент испытывает, когда взаимодействует с продуктом или услугой. Когда этот опыт выходит за рамки того, что можно ожидать от продукта или услуги, клиент чувствует себя абсолютно счастливым и эмоционально привязывается к бренду.

Обслуживание клиентов – это то, как бизнес реагирует, когда возникают проблемы или клиент выражает ту или иную потребность. Клиентский опыт, напротив, стоит в начале процесса. Он предугадывает, какие проблемы могут возникнуть, и структурирует взаимоотношения так, чтобы не допустить этого. Клиентский опыт носит упреждающий характер. Это условия и сценарии, которые создает бизнес для клиентов, чтобы стимулировать оптимальные эмоции.

В начале 1990-х годов книга «Горячие поклонники» Кена Бланшара и Шелдона Боулза предложила новый взгляд на взаимоотношения между бизнесом и клиентами. Авторы утверждали, что если компания создает исключительный опыт для своих клиентов, это не только полезно для бизнеса (будет меньше жалоб, обращений в отдел обслуживания и в целом растраты ресурсов), но и позволит обзавестись горячими поклонниками.