Ираклий Патарая (младший) - Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Людям свойственно устанавливать определенную дистанцию в отношениях. Чем более близким является человек, тем дистанция меньше. То, что скажешь члену своей семьи, в жизни не скажешь незнакомцу на улице. А если и скажешь, то это может плохо кончиться.

На работе дистанция между сотрудниками может привести к разным результатам. Это особенно ощущают руководители. Менеджер может интуитивно определять оптимальную дистанцию как с подчиненными, так и с непосредственным начальником, коллегами и т. д.

К слову, когда сидишь у костра, важно определить, на такую дистанцию отсесть от огня, чтобы не было холодно, но и не было так жарко. Первобытные люди не знали этого, и когда им становилось жарко, они обмазывались грязью. А догадались они пересесть чуть дальше от огня, когда собака, лежащая рядом, переместилась чуть дальше от костра.

С кем мы ссоримся чаще всего? Со своими родителями, супругом и детьми, т. е. с членами своей семьи. Это происходит потому, что мы «сидим очень близко к огню и обжигаемся». Ближе семьи (с физической точки зрения) сами мы разве что. А самые смелые в выражениях мы обычно с супругом. Ну, холостым это не понять, пока не женятся.

Особенно щепетильной является ситуация, когда вы с коллегами на одной ступеньке и дружите все вместе. И вдруг вас назначают их начальником, и вы вынуждены увеличить дистанцию, чтобы исполнить свои должностные обязанности. А старые друзья будут упрекать вас, что «вам в голову ударила новая должность». И человеку приходится выбирать между дружбой и новым назначением. Бывает и так, что молодой человек является начальником нескольких сотрудников, и вдруг это руководящее звено упраздняют, и бывший начальник становится равным по статусу коллегой с бывшими подчиненными. А если представить, что этот руководитель был сторонником метода «твердой руки», как он гонял своих подчиненных и натаскивал их, и сколько затаенной злобы накопилась за время его руководства? Обычно большинство увольняются потому, что это очень унизительно и сильно бьет по их эго. А что такое менеджер с разбитым эго? Это как ружье без патрона. Или мужчина без… (вы догадались).

Нужно большое терпение, тонкая дипломатия и огромная аккуратность для того, чтобы рассчитать оптимальную дистанцию. Такую, чтобы и дела делались, и отношения не портить, и дружбу сохранить. Этот процесс достаточно длинный во времени и требует недюжинного терпения.

Могу сказать на своем опыте. Я рассылал свои мысли по эл. почте нескольким тысячам людей. Потом некоторые высказали претензию, что «ежедневно – это чересчур часто. Нужно определенное время для осмысления прочитанного». Тогда я начал рассылать в неделю пару писем, и все были довольны.

Вопрос о том, почему корпорации платят дивиденды, ставил в тупик экономистов уже давно. С 1959 по 1994 год нефинансовые корпорации США заняли более 2 триллионов долларов, выплатив за это время дивидендов на сумму 1,8 триллионов долларов. Они могли избежать около 90 % роста своей задолженности, если бы не платили дивидендов вообще. Если корпорации вместо того, чтобы платить дивиденды, выкупили бы свои акции на рынке, прибыль на акцию была бы больше, число размещенных акций меньше, а цена акции – выше. Оставшиеся акционеры могли бы продать эти подорожавшие акции для финансирования своих текущих расходов и заплатили бы меньшую сумму налога. В целом акционеры при таком варианте заработали бы больше. Инвесторы уклоняются от рационального принятия решения потому, что они верят, что ограничение их трат на потребление суммой получаемых дивидендов – это правильно, а финансирование этих трат за счет продажи акций недопустимо. Для этих инвесторов акции обычно значат больше, чем абстрактный «пучок доходов» из нашей экономической модели. За каждым семейным портфелем акций стоит история семейного бизнеса, семейных ссор, полученного наследства или развода…

Уоррен любит приводить в пример компанию «Соса-Cola». В 1919 г. эта компания была преобразована в открытое акционерное общество и ее акции имели номинальную стоимость 40 долларов. Если бы вы тогда купили одну акцию компании за 40 долларов и продержали ее до 1993 г., реинвестируя все дивиденды, то к этому времени она принесла бы вам более 2,1 миллиона долларов. А годовая накапливаемая доходность ваших инвестиций составила бы 15,8 %.

Представьте, что я и вы являемся владельцами $2 млн бизнеса, и у нас равные доли в ней (стоимостью по миллиону каждому). Представьте, что бизнес приносит 12 % годового дохода на материальные активы фирмы. Значит, годовая прибыль составляет $240 000 (2 000 000 × 0,12) и у нас обоснованное предположение, что нераспределенная прибыль будет реинвестирована в фирме и также принесет годовой прибыли 12 % в будущем. Представим, что есть также третий человек, который всегда готов купить наш бизнес за цену 125 % от материальных активов.

Допустим, мы договорились, что 1/3 годовой прибыли мы берем в форме дивиденда, а остальные 2/3 реинвестируем в фирму. По-нашему, такой план весьма разумен. У нас и будут деньги на текущие расходы, и в то же время будет накапливаться наш капитал. Следуя этому плану, $80 000 мы берем в виде дивидендов, а остальные $160 000 вливаем обратно в фирму для роста последующих прибылей. Значит, в первый год каждый из нас берет по $40 000 каждый и в последующие годы наши прибыли должны увеличиться. Значит, в итоге дивиденды и стоимость акций увеличится ежегодно на 8 % (вы же помните, что хотя прибыль составляет 12 %, мы в виде дивидендов изъяли из них 4 %).

Через 10 лет активы нашей компании будут составлять $4 317 850 (изначальные $2 млн и ежегодный прирост 8 % накапливаемыми сложными процентами) и для каждого из нас дивиденд на десятом году будет $86 357. Каждому из нас будут принадлежать акции стоимостью в $2 698 656 (125 % от принадлежащей каждому половины от материальных активов). Оба мы будем счастливы. Каждому из нас принадлежат ежегодные дивиденды и акции, которые дорожают на 8 % в год.

Давайте сейчас представим альтернативный подход, который сделает нас более счастливыми. В этом сценарии мы всю годовую прибыль оставим в фирме (реинвестируем всю прибыль) и каждый из нас продаст ежегодно 3,2 % из принадлежавших нам акций. Раз продажная цена акций 125 % от материальных активов, он даст те же $40 000 в первый год, и эта сумма будет увеличиваться ежегодно. Назовем этот сценарий «продажей долей».

По этому второму сценарию балансовая стоимость нашей компании через 10 лет будет $6 211 696 ($2 млн и ежегодный прирос в 12 % накапливаемыми сложными процентами). Поскольку мы продавали ежегодно свои доли, к этому времени доля каждого из нас понизится до 36,12 %. Несмотря на это, балансовая стоимость наших долей будет $2 243 540. Но не забывайте, что рыночная стоимость акций есть 125 от балансовой стоимости. Значит, доля каждого из нас будет в денежном выражении $2 804 425 или на 4 % больше, чем при первом сценарии.