Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Начальник, поддавшись на манипуляцию и уверовав в свою уникальность, попадает в ловушку, поставленную подчиненными. Теперь у них есть право на вечное несовершенство. Это очень выгодная позиция. Возвеличенный начальник не сможет признать свое несовершенство и зависимость от подчиненных, а те в свою очередь и дальше будут пользоваться комфортом безынициативности.

Вы не единожды слышали фразу, а может, и сами ее произносили в чей-то адрес: «Думать головой надо!» Например, один из сотрудников, занимающий руководящую позицию, готовил письменный ответ клиенту и не удержался от циничных комментариев на его счет. Подчиненный, не вникая в детали, копирует текст и отправляет адресату. В результате подобной халатности может разгореться нешуточный скандал с потерей больших денег.

Пассивность, так раздражающая руководство, является продуктом осознания сотрудником собственной бессмысленности, с одной стороны, и страха допустить ошибку, с другой. В моей истории с неправильным футболом вероятность сделать результативный пас стремится к нулю. Игрок бьет наугад. Даже если ему подсказали направление удара, мяч не будет доставлен к цели, так как команда соперника (в реальной жизни это клиенты и контрагенты) все время перемещается и придумывает что-то новенькое. В любой момент игрока могут отчитать за промах. А так как он не владеет объективной информацией, автоматически появляется искушение засомневаться, заслуженно ли его ругают. Что происходит в раздевалке во время перерыва? Обсуждая прошедший тайм, коллеги приходят к выводу, что сделали все от них зависящее и претензии неправомерны. В качестве протеста против несправедливости у них рождается «гениальная» идея: лучше вообще не напрягаться. Так и ошибок меньше, а если сделано что-то неправильное, то наказание менее обидно.

По такой же схеме в организациях, где менеджмент устраивает вместо работы «неправильный футбол», устанавливается баланс пассивности.

Стоит отдельно обсудить, что происходит с чувством ответственности в компаниях с высоким ИДВ. Этот параметр служит фундаментом для создания устойчивой к стрессам команды.

Для того чтобы выяснить, ответственны ли мы, нужно оказаться в действительно трудной ситуации, не дрогнуть и взяться за ее исправление вне зависимости от того, по чьей вине возник кризис. С учетом предыдущих шести отрицательных признаков среды с высоким ИДВ, ни о каких созидательных действиях, тем более в негативных условиях, не может быть и речи.

Во-первых, решать проблемы — дело нервное, отнимающее массу сил и, следовательно, рождающее естественное желание любыми способами от него уклониться. Мы добровольно решаемся на такие испытания только в случаях, когда ощущаем себя сопричастными, когда получаем подтверждение ценности своего вклада в общее дело. Иными словами, мы гордимся тем, что можем быть полезны другим. Чувство гордости — это источник решимости встать на пути разрушительной волны, невзирая на риски.

Во-вторых, из-за субъективной веры в дефицит своих ресурсов, столкнувшись с серьезным вызовом, мы инстинктивно сделаем шаг назад. Ведь, какой бы ни была угроза, она всегда будет казаться слишком значительной, чтобы поверить в свою способность справиться с ней. К неуверенности добавится страх позора в случае неудачи. Наш опыт будет говорить об опасности порицания. Единственный способ уберечь себя от этого — избежать каких-либо действий.

В-третьих, кризис — это самый удобный момент поквитаться с теми, кто не ценил нас. Оказывается, ошибаться можем не только мы, но и тот, кто всегда умудрялся быть идеальным. Мало кто в таком случае откажется от наслаждения уличить «идеального» в том, что и его стратегия не без изъяна. Некоторые с этой целью, даже имея возможность положительно повлиять на ситуацию, отходят в сторону, давая кризису разрастись. Такое поведение является одной из форм саботажа, безобидно упакованного, например, в отсутствие инструкций или наличие в них противоречий, якобы не позволившее сотруднику взять на себя ответственность.

Приведенный перечень из семи побочных эффектов большой Дистанции Власти — не исчерпывающий. За рамками обсуждения остались другие трудности, с которыми мы вынуждены иметь дело. Например, такой социальный феномен, как лицемерие. Оно проявляется, когда сотрудники учатся разному стилю общения с коллегами в зависимости от их статуса. С нижестоящими позволительно держаться пренебрежительно, с вышестоящими — только почтительно. Нет смысла говорить, что это разрушительно действует на вовлеченность сотрудников и их преданность компании.

Знание индекса, присвоенного той или иной стране, полезно для выбора эффективного стиля управления: по нему можно строить прогнозы поведения сотрудников, что повышает силу Власти руководителя.

В свое время я был шокирован тем, сколь критично влияние ИДВ на экономические показатели бизнеса. Внедряя корпоративную культуру большой Дистанции Власти, потакая личным слабостям и не имея интеллектуальных сил обуздать характерные для приматов потребности, вы платите огромную цену.

Германия и Франция делят общую границу; у двух стран схожие климатические условия; оба государства индустриально развиты и на протяжении всей своей истории боролись за звание ведущей европейской державы. Несмотря на внушительный список схожих черт, между немцами и французами есть малозаметное для непрофессионала, но существенное расхождение: их ИДВ отличается в два раза!

Это может удивить вас, но не французы, а немцы менее благосклонны к иерархии, чинопочитанию и неравенству в распределении Власти. ИДВ во Франции равен 68 — показатель выше среднего, тогда как у Германии всего 35 [33] http://clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index . .

При сравнении схожих по размерам предприятий, выпускающих одинаковую продукцию во Франции и Германии, оказалось, что немецким акционерам их компании обходятся дешевле, чем французским коллегам. Например, в среднем количество руководителей на немецких предприятиях составляло 16 % от общего числа работающих, тогда как на французских заводах управленцев оказалось на 10 % больше. При этом их зарплаты были значительно выше, чем у топ-менеджмента в Германии.

Такой расклад логичен. Чем меньше сотрудники вовлекаются в работу, проявляют инициативу и берут на себя ответственность, чем чаще ожидают указаний сверху и чем очевиднее без них затухают, тем больше нужно функционеров, которые раздают распоряжения и контролируют их выполнение. Чем больше руководители склонны к самовозвеличиванию и педалированию разницы в иерархии, тем больше они требуют денег. Им необходимо окружить себя дорогими аксессуарами — символами доминирующего положения.