Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

1. Уровень развития личности человека, занимающего руководящий пост.

2. Готовность обычных сотрудников мириться с неравномерным распределением прав, ресурсов и ответственности.

Под термином «зрелость личности» будем понимать развитость руководителя в эмоциональном и профессиональном плане. Другими словами, насколько он умеет учитывать в принимаемых решениях интересы, стоящие выше его личных, и насколько разбирается в создаваемом под его руководством продукте.

Руководитель с высоким уровнем зрелости исходит исключительно из общих интересов, ставя личную выгоду на последнее место. Сотрудники воспринимают его как эксперта высочайшего уровня, великолепно разбирающегося в нюансах производственного процесса. Напротив, капризный, импульсивный, непоследовательный начальник, исходящий в своих решениях из сиюминутной и личной выгоды и слабо понимающий специфику продукции, обладает низким уровнем личностного развития: к нему бессмысленно обращаться за советом.

Что касается второго параметра, то он представляет собой подробно разобранный нами феномен Дистанции Власти. Компанию, где сотрудники согласны с неравномерным распределением Власти, а отношения, базирующиеся на неравенстве, являются нормальными и комфортными, будем считать организацией с высокой Дистанцией Власти. Компанию, в культуре которой превалируют самостоятельность и инициатива, и где сотрудники с готовностью берут на себя ответственность, будем считать организацией с низкой Дистанцией Власти.

Шкалу, демонстрирующую степень принимаемого в корпоративной культуре организации неравенства, разместим на оси абсцисс. Справа будет полюс для компаний с самым большим дисбалансом между правами и привилегиями вышестоящих и нижестоящих работников. Слева, напротив, дисбаланс отсутствует, а обнаружить разницу в правах между руководителем и обычными сотрудниками непросто.

На оси ординат разместим показатель уровня развития руководителя. Вверху находятся наиболее зрелые менеджеры, внизу — самые слабые из них.

В результате мы получаем четыре области, каждая из которых представляет характерные черты, свойственные основным типам руководителей: Отец, Барин, Мальчик для битья, Партнер .

В этом квадранте мы видим одновременно и высокий уровень личностного развития руководителя, и корпоративную культуру с высоким ИДВ. Руководитель такого типа обладает огромным авторитетом. Он внушает страх и уважение, обладает значительным личным потенциалом, за счет которого решает задачи любой сложности. Подчиненные относятся к нему как к уникальному человеку. Они искренне верят, что заменить его невозможно, и связывают успех компании только с наличием такого человека у руля, чем принижают собственные способности и личный вклад в общий результат.

Такой стиль управления наиболее эффективен в кризисных ситуациях — благодаря минимальным затратам времени на согласование действий (все решения принимаются одним человеком) и беспрекословному подчинению указаниям первого лица.

Тут необходимо сделать оговорку. Ирония ситуации с управлением в кризисной ситуации в том, что возрастает и вероятность ошибки, допущенной первым лицом и способной повлечь фатальные последствия для всей организации.

Пример из Кореи.Обращусь к нашумевшей трагедии, которая произошла 6 августа 1997 года с рейсом 801 Корейских авиалиний (Korean Air), летевшим из Сеула на остров Гуам в западной части Тихого океана. В соответствии с официальным отчетом, одной из причин крушения авиалайнера стали специфические отношения между вторым пилотом, бортинженером и командира судна [34] https://www.ntsb.gov/investigations/AccidentReports/Reports/AAR0001.pdf . .

Национальная культура Кореи характеризуется высоким ИДВ, равным 60, что проявляется, например, в необходимости встать, если в помещение входит старший по возрасту или званию. То же касается очередности прохода: младший дожидается, пока пройдет более статусный коллега. Тот, кто пьет воду, должен отворачиваться, если его может увидеть старший коллега. В корейском языке есть различные формы обращения, призванные передать отношение от нейтрального до наиболее уважительного.

Кроме того, костяком гражданской авиакомпании «Корейские авиалинии» стали военные боевых самолетов во время войны с Северной Кореей. Уровень почтения к ним был беспредельно высок. Командир судна за допущенную вторым пилотом оплошность мог отвесить ему затрещину, словно юнцу.

Итак, 6 августа самолет начал заходить на посадку в аэропорт назначения. Погодные условия были плохими — бушевала гроза. Часть навигационного оборудования, облегчающего посадку, находилась на ремонте, что не мешало аэропорту Гуама принимать и отправлять самолеты. Второй пилот и бортинженер пытались в мягкой форме донести до капитана, что лайнер сбился с курса. Выражаться более резко они не смели. Время было упущено, и самолет врезался в склон горы, не долетев до взлетно-посадочной полосы несколько километров. В результате этой трагедии погибли 228 человек.

Можно было бы посочувствовать корейцам, успокаивая себя тем, что у нас такого быть не может, но, к сожалению, те же самые законы действуют и у нас.

Совсем недавно мне попался фильм Алексея Пивоварова «Катастрофа Ту-154: из-за чего погибли Доктор Лиза и хор Александрова?» [35] https://www.youtube.com/watch?v=eajw5bDtv74 . , в котором он дотошно и профессионально расследует причины крушения самолета Министерства Обороны РФ, который вылетел 25 декабря 2016 года из Сочи в Сирию и упал в море через 70 секунд после взлета, унеся 92 жизни.

На вопрос: «Ну хорошо, возможно, командир корабля ошибся, но почему сидящие рядом с ним второй пилот и штурман, видя развитие ситуации, ничего не предпринимают?» — автор сам себе отвечает: «Мы натыкаемся на одну из фундаментальных проблем работы экипажа. Она называется „авторитет командира“» . Затем (36 минут, 23 секунды по хронометражу) комментарий дает пилот первого класса, летавший на Ту-154 восемь лет. Он рассказывает, что командир корабля — непререкаемый авторитет, который имеет право делать то, что считает нужным. Гражданские летчики в отличие от военных постоянно проходят психологические курсы по взаимодействию экипажа. На этих курсах у пилотов формируют культуру, которую мы уже можем профессионально назвать культурой с низким ИДВ. Делается это ради безопасности. Ради снижения вероятности ошибки, которая может стоить слишком дорого.

В бизнесе угроз жизни существенно меньше, но ошибки, допущенные почитаемым руководителем, тоже могут быть разрушительными.