Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Примечание: обратите внимание на то, что все описанное здесь и далее применимо не только к первым лицам компании, но и ко всем, кто отвечает и за свою работу, и за результаты коллег. Руководитель любого уровня, даже старший помощник младшего дворника, в работе со своими сотрудниками будет демонстрировать один из четырех стилей руководства.

Второй стиль руководства также обусловлен большой Дистанцией Власти, но здесь сам начальник представляет собой незрелую личность. Как правило, бизнес перешел к нему в управление от отца или супруга. У руля стоит человек, не умеющий созидать.

От свалившегося ему на голову благополучия такой человек быстро теряет связь с реальностью, поверив в свою исключительность. Он ведет себя вызывающе и высокомерно. О том, чтобы работающий специалист мог получить от него экспертный совет, не может быть и речи. Его самодурство и перепады настроения, как правило, терпят или те, кто считает невозможным найти другую работу, или те, кто готов сносить унижения за большую зарплату, которую получают, пока у фирмы есть средства.

Будущее Барина всегда тревожно и нестабильно. Как только власть ослабевает, а такое рано или поздно происходит, люди, которых он угнетал, берутся за вилы и мстят тому, кого притворно почитали.

Руководитель этого типа способен успешно управлять организацией в низкой конкурентной среде, а сотрудниками — или с низким уровнем квалификации, или с низкой самооценкой: такими, как он сам.

Пример из власти.Сотрудник нефтегазовой компании на два дня приехал из Астрахани в командировку в Санкт-Петербург, где располагался головной офис. Ночью его разбудил телефонный звонок с неизвестного номера. Он взял трубку, и сон как рукой сняло: звонивший оказался его боссом (слово, использованное самим сотрудником). Босс дал ему поручение: забрать костюм из ателье.

Оказывается, несколько недель назад в Северную столицу приезжал сам начальник и заказал себе в ателье костюм. Заказ выполнили. Начальник узнал, что сейчас в командировке находится его работник, который и привезет ему покупку.

Повесив трубку, сотрудник получил сообщение с того же неизвестного номера. В нем не было ни приветствия, ни обращения, ни просьбы, ни благодарности. Только адрес ателье.

Это еще один тип руководителя с незрелой личностью. Его положение осложняется тем, что, являясь по натуре человеком добрым и мягким, он становится жертвой хитрости и дерзости сотрудников, которые его и не уважают, и презирают. В силу низкого ИДВ они близко общаются со своим руководителем и прекрасно знают его, и им кажется несправедливым то, что такому рохле, а не им выпала возможность заправлять делами компании.

В любом случае, в коллективах, управляемых МДБ, люди больше озабочены выяснением отношений и сведением личных счетов, чем совершенствованием технологических процессов и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Работают здесь, как правило, ради комфортной, ненапряженной среды или из-за неограниченных возможностей межличностного общения и обсуждения сплетен.

Длительное существование таких организаций невозможно, поскольку из-за низкой дисциплины и безответственности клиенты будут уходить к более технологичным и обязательным конкурентам. Продлить срок жизни такой компании может только доступ к источнику неограниченных ресурсов — например, покровительство чиновника.

Четвертый тип руководителя рождается в результате наложения двух сущностей — культуры с низкой Дистанцией Власти и высокого уровня зрелости первого лица.

В отличие от МДБ, короткая дистанция между руководителем и работниками не снижает управляемость организацией и не допускает расхлябанного отношения к работе со стороны сотрудников. Баланс удается создать благодаря авторитету руководителя. Далее в книге мы подробно рассмотрим 10 главных составляющих авторитета у человека, возглавляющего коллектив.

Именно в этом стиле лидер строит свой образ Первого среди равных. Проявляется это, во-первых , в том, что он требует от себя не меньше, чем от коллег. В некоторых случаях правильным для руководителя и полезным для его авторитета будет оценка самого себя даже по более строгим критериям.

Во-вторых, он не требует того, чего не делает сам. Например, все менеджеры хотят, чтобы сотрудники приходили вовремя, не опаздывали на встречи и выполняли работу в срок. При этом, требуя пунктуальности, сами опаздывают, забывают и не выполняют обещания. Такая рассогласованность в действиях менеджера — яркий показатель его низкой зрелости. «Партнер» же, наоборот, создает впечатление человека последовательного и взвешенного.

В-третьих, он сначала вырабатывает навык, привычку, подход, которые считает необходимыми для качественного выполнения своей работы, а затем помогает сотрудникам перенять пример. Благодаря тому, что он сам прошел путь самосовершенствования, он лучше понимает, с чем столкнется другой человек, а значит, может оказать реальную поддержку и в технологическом, и в эмоциональном плане.

В-четвертых, он относится к сотрудникам как к субъектам, а не как к объектам. С субъектом действуют вместе, тогда как над объектом действие совершают. «Партнер» ожидает от сотрудников взрослой позиции в отношении всего, что происходит на работе, и принципиально не соглашается выполнять роль воспитателя в детском саду, вынужденного постоянно следить, поучать и читать нотации.

В-пятых, в случае кризиса или экстренной ситуации, требующей мобилизации, «Партнер» не прячется за спины коллег, а, засучив рукава, первым берется за самую грязную или тяжелую работу. Он поступает так в первую очередь для того, чтобы отрезать путь к отступлению застывшим в нерешительности коллегам. В их головах может окрепнуть мысль: «А мы что, рыжие? Нам-то это зачем?» Кроме того, начав действовать первым, он тем самым помогает стоящим рядом справиться с парализующим их страхом. Он как бы говорит: «Смотрите, это не страшно, мы можем справиться». Такие действия существенно снижают уровень напряженности, вселяя веру в людей.

В-шестых, такой руководитель не самоутверждается за счет принижения заслуг, достижений или ценности других. Как бы хорош и успешен в работе и жизни он ни был, он не испытывает потребности ткнуть людям в нос своим положением — это признак слабости. Зрелый руководитель ведет себя скромно, потому что не испытывает нужды требовать признания. Его действия не продиктованы комплексом неполноценности.

В-седьмых, строя планы, действуя, поощряя или требуя улучшить результат, «Партнер» всегда исходит из мотивов более высоких, чем личные. Этим он делает себя неуязвимым для цинично настроенных сотрудников, кои имеются в каждой компании, и вызывает доверие даже у тех, кого критикует. Причина проста. Проявление личного интереса запускает работу примитивной части нашего мозга, где срабатывает центр, отвечающий за доминирование. В результате его активации возникает борьба по отстаиванию своих интересов. Тот, кто не преследует личную выгоду, заинтересован в общем прогрессе или развитии другого человека, не несет опасность проигрыша в борьбе за доминирование.