Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Тем важнее понимать этот механизм в связи с нашими национальными привычками, в соответствии с которыми общественное мнение скорее примет сторону слабого, то есть не руководителя, тем самым ослабляя Власть.

Было бы непростительно обойти вниманием результат, получаемый вследствие умышленного игнорирования личных мотивов в пользу более высоких. Это доверие.

У руководящего стиля «Партнер» наивысший потенциал в зарабатывании, укреплении и удержании доверия к себе. Его привлекательность поистине обладает магической мощью.

Вспомните эпизод фильма «Место встречи изменить нельзя» (1979), в котором один из главных героев, сотрудник уголовного розыска Шарапов проникает в логово свирепой банды «Черная кошка», чтобы раскрыть ее. Во время застолья подозрительный главарь устраивает ему проверки и грозится убить. С одним из членов банды герой, похоже, знаком. Тот, когда все ложатся спать, вызывается покараулить Шарапова. Оставшись наедине, они ведут эмоциональный разговор. Оказывается, в годы Великой Отечественной войны они вместе воевали, и наш герой был командиром. На его предложение бежать и спасти свою жизнь, так как на следующий день вся банда будет разбита, бандит отвечает бывшему командиру: «А я тебя не расколол, потому что нам с тобой под одной шинелькой спать доводилось. И ты свой офицерский доппаек под койкой втихаря не жрал и за нашими спинами не прятался под пулями. Поэтому мы с тобой завтра вместе пойдем. А как там… Бог даст».

Даже под угрозой смерти бывший подчиненный, испытывая глубочайшее уважение, не предает командира и осознанно жертвует своей жизнью. Разве такое доверие, уважение и авторитет не есть наивысшее проявление подлинной силы Власти? Разве не к такому уровню уважения стремится человек, которому люди рискнули доверить свои судьбы в надежде, что он сможет улучшить их жизнь и принести благополучие ?

Сплав зрелости и профессионализма дает «Партнеру» уникальную способность объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных, самодостаточных и творческих людей, считающих работу только ради денег ниже своего достоинства и уровня развития. Они хотят чувствовать себя сопричастными к созданию чего-то значимого. Эта тяга и есть показатель того, что сотрудник является не «приматником», но «разумником». Его неокортекс развит и превалирует над лимбической системой мозга.

Благодаря способности «Партнера» привлекать и удерживать таких сложных и требовательных людей, у руководимой им команды есть объективная возможность успешно работать в высококонкурентной и неопределенной среде, какова и есть наша жизнь.

Так как идеальных или универсальных стилей управления не существует, то и у четвертого типа есть слабое место. В ситуации крайнего риска или опасности (такие обстоятельства еще называют «идеальным штормом» [36] «Идеальный шторм» — крайне свирепая буря, возникшая вследствие редкого сложения нескольких метеорологических явлений, из-за чего суммарный разрушительный эффект увеличивается в разы. ) следует переходить к первому стилю руководства. Такой сдвиг необходим из-за дефицита времени на принятие решений и, соответственно, на выбор реакции.

Как только напряжение спадет, нужно вернуться к прежнему стилю управления. В противном случае сотрудники, ценящие корпоративную культуру четвертого стиля, испытают снижение собственной важности: они утратят влияние на работу в прежнем объеме, что было для них одним из основных мотивов.

Для того чтобы подвести итог рассмотренным подходам к управлению, давайте выявим тот из них, который максимально работает на цель: создание «звездной» команды и благополучия . Вердикт получим, отвечая на вопросы, являющиеся критическими в управлении любой компанией:

1. Какой стиль наиболее устойчив при выбывании первого лица?

2. Какой стиль создает наибольшую вовлеченность и включенность сотрудников в работу?

3. Какой стиль обеспечивает наивысший уровень личной ответственности?

4. Какой стиль требует меньших материальных затрат на управление?

5. В каком из стилей сотруднику проще инициативно сознаться в допущенной ошибке?

6. Какой стиль создает условия для наименьшего искажения внутренних коммуникаций?

7. Какой стиль позволяет легче выйти из кризиса?

Дайте себе время ответить на эти вопросы, прежде чем продолжите чтение. Я же отвечу так:

1. Четвертый. Благодаря тому, что держателем информации, корпоративного опыта и традиций является не один человек, место выбывшего без значительных сложностей займет его коллега. Смена произойдет максимально безболезненно, что лишний раз убедит сотрудников в надежности и устойчивости компании. Паника исключена.

2. Четвертый. Каждый действует в значительной степени самостоятельно, что создает установку «это мое важное дело».

3. Четвертый. В силу действия факторов из предыдущих двух пунктов.

4. Четвертый. В этом стиле требуется меньше руководителей. При этом они следят за тем, чтобы их доходы не сильно отличались от доходов остальных сотрудников.

5. В четвертом. На это работает много причин. Одна из них — низкий ИДВ и, как следствие, знание, что ошибаются все. Ошибиться не страшно, страшно не исправить ошибку. Другая причина — высокий уровень взаимной поддержки и доверия. Третья — переживание за общий результат как за свой. Если не сознаться в ошибке вовремя, в итоге пострадает общий результат, что искренне кажется неприемлемым.

6. Четвертый. В силу его большей открытости, благодаря низкому ИДВ и взаимному уважению между руководителями и сотрудниками. Обман, лицемерие, двуличие, ханжество сведены к нулю, что также повышает КПД компании.

7. Первый и четвертый. В зависимости от характера кризиса лучше сработает один из этих двух стилей.

Своеобразный водораздел успеха и неуспеха для компании, по моему мнению, лежит по оси абсцисс. Два стиля управления, находящиеся ниже этой ватерлинии, тянут компанию ко дну.

С профессиональным уважением можно относиться только к двум верхним стилям управления. А наибольшим потенциалом обладает все же «Партнер». Компании-лидеры опережают конкурентов на открытом рынке за счет того, что в борьбу за совершенствование продукта включаются все сотрудники. Именно подлинная вовлеченность дает высокий энергетический потенциал, необходимый для улучшения качества предлагаемых фирмой товаров или услуг, которые в свою очередь привлекают Клиентов.

Многие люди искренне верят: если бы они занимали статусную должность, то проблемы, связанные с нежеланием коллег подчиняться их требованиям, были бы мгновенно решены. Такое мнение не более чем миф и свидетельство наивности его владельца.