Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Те же стандартные негативные проявления большой Дистанции Власти вы можете наблюдать сплошь и рядом на наших предприятиях. Начальники, создавая зависимые коллективы, больше походят на воспитателей в детском саду, нежели на руководителей, ставящих перед своими командами задачи, ранее считавшиеся нерешаемыми. Первые считают главной целью работы — следить за тем, чтобы их неумелые подопечные не разбежались из песочницы. Вторые имеют все шансы испытать счастье, став частью «звездных» команд.

Надежным союзником в этом деле станет такой управленческий инструмент, как уменьшение Дистанции Власти. Команды с низким ИДВ можно сравнить с электрическим двигателем, КПД которого близок к 100 %. Практически все вложенные ресурсы участвуют в создании полезного результата, и лишь совсем незначительная часть энергии теряется. Как это выглядит на практике?

Пример из моего опыта.Мы запустили в нашей компании масштабную программу с упором на развитие самостоятельности и ответственности сотрудников. Ко мне подошла коллега и стала делиться мыслями о своей роли в реализации технологии поощрения и признания. Внимательно слушая, я понимал, что предлагаемые ею мероприятия поверхностны. Такие решения я называю «лобовыми»: они не учитывают эмоции людей и их жизненный опыт, вследствие чего выглядят формальными и скучными. Я же вырабатываю у сотрудников навык создавать интерес даже в скучном. Помните: самая важная компетенция сильной Власти — это умение вовлекать.

Итак, я понимаю, что план слабый. У меня есть выбор:

а) классический подход: «умный» начальник, вынужденный работать с сотрудником, который ничего не знает и не может, — поддержание культуры с высоким ИДВ;

б) позитивный подход: руководитель создает условия, в которых сотрудник сам находит настолько свежее и красивое решение, что восхищенно восклицает: «Ух ты, как можно!» — внедрение культуры с низким ИДВ.

В первом случае я «покормлю» свое эго, найдя подтверждение собственной гениальности, и успею посочувствовать самому себе, что драгоценную исключительность приходится растрачивать на окружающую меня посредственность. В остальное время я должен буду за работника все делать сам. Если их у меня больше 10, то невротические расстройства мне гарантированы.

Во втором случае я демонстрирую сотруднику, что ожидаю очередного проявления его гениальности. Я экономлю свое время, которое пригодится на планирование, организацию, реализацию и контроль. А главное: я окружен самостоятельными, ответственными и толковыми сотрудниками, что позитивно сказывается на моем психическом здоровье.

Выслушав сотрудницу, я попросил ее подумать над Смыслом системы признания, чтобы на каждом уровне были конкретные достижения, рождались эмоции, экономно использовались ресурсы компании и создавался максимум вовлеченности. Я озвучил, каких именно эмоций мы должны добиться, то есть всего лишь наполнил конечный результат большим Смыслом и повысил в глазах сотрудницы значимость задуманной ею работы.

Как только я увидел огонь в ее глазах и желание скорее оставить меня, я понял, что свою работу сделал, и теперь мне остается лишь дожидаться воплощения. Через некоторое время сотрудница показала на совещании результат своей работы, даже вызвав у некоторых участников восхищение. Компания выделила финансирование на предложенный проект.

Полученный моей коллегой положительный опыт даст ей несколько полезных умений. Во-первых, искать лучшее решение, начиная с глубоко понимания Смысла планируемой деятельности. Во-вторых, проводить самостоятельную работу без начальника, то есть в среде неопределенности и личной ответственности. В-третьих, прочувствовать успех, когда, приложив усилия и преодолев сомнения, видишь восхищение.

Все это в перспективе научит сотрудника правильно формулировать результат, максимально выгодный компании, а также снизит страх перед персональной ответственностью. Чем больше таких сотрудников, тем скорее мы приближаемся к созданию «звездной» команды посредством сильной Власти.

Есть ли негативные стороны у среды с низким ИДВ? Конечно! Все, что нас окружает, не является исключительно плохим или хорошим. Сокращая Дистанцию Власти, мы неминуемо столкнемся с последствиями:

1. Растет зависимость от сотрудников, не занимающих управленческие посты. Невозможно быть правым и более сильным только потому, что занимаешь руководящую позицию.

2. Невозможно демонстрировать привилегии, подчеркивающие более высокое положение в иерархии. Руководитель должен быть скромным и не афишировать свой статус.

3. Руководитель должен проявлять находчивость и терпение вместо прямых распоряжений и указаний, что увеличивает время на всех этапах цепочки от планирования до контроля.

4. Сотрудники не готовы воспринимать указания от руководителя. Вместо этого они склонны консультироваться.

5. Разница между минимальной и максимальной зарплатой в организации незначительна. Руководитель не может поднять себе заработную плату, не сделав то же самое для остальных сотрудников. Так сохраняется паритет.

6. Управление компанией децентрализовано: вместо единого центра существуют много локальных, действующих в общих интересах, с налаженными горизонтальными связями и коммуникациями. Руководитель компании не единственный, кто решает ее судьбу.

7. Иерархия не означает объективной разницы между высшими и низшими, а существует для удобства взаимодействия и упрощения контроля всех над всем.

Уверен, на некоторых пунктах у вас возникла мысль, что для наших реалий это выглядит угрожающе. Спешу успокоить вас: 90 % из упомянутых трудностей в моей компании работают и уже давно не создают непреодолимых проблем.

Конечно, нельзя за один день или год перепрыгнуть пропасть между привычным укладом и новым. Поэтому все последующие главы будут посвящены действиям руководителя, которые помогут ему постепенно сделать свою Власть не мнимой, а действительно сильной.

Путь от слабой Власти к сильной берет начало из мировоззренческой установки «Quod licet Iovi, non licet bovi», что переводится с латыни как «Что позволено Юпитеру, не позволено быку». Выражение отсылает нас к мифу о похищении Европы Зевсом (Юпитером), принявшим облик быка. В конечном пункте длинного пути к сильной Власти окажется руководитель, заслуживший статус Первого среди равных.

А что выберете вы?

Я познакомлю вас со своей универсальной моделью доминирующих типов руководителей (рис. 3), которых можно встретить в разных организациях.

Рассмотреть четыре основных типа можно исходя из сочетания двух ключевых параметров, определяющих характер Власти.