Дэвид Култхард - Думай как чемпион: как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию

Второй способ, к которому прибегает Red Bull в процессе рекрутинга – выход на молодежный рынок и поиск новой энергии там. Отдел рекрутинга Red Bull и здесь решил опереться на молодежный рынок, ведь огромное количество энергетических напитков компании скупают именно молодые потребители. Под чутким руководством глав компании ведется постоянный поиск самых лучших и нераскрытых молодых талантов. Red Bull просто обязан раздвигать границы и приводить на рынок молодые таланты. Многие ценности Red Bull, как бренда, являются предметом большой зависти конкурирующих компаний, как например, эта смелость и энергия. Молодость – вот где кроются новые возможности. Поэтому, решили в Red Bull, мы будем давать возможность молодым. И молодые отплатили компании той же монетой, дав ей новый приток энергии и свежих идей, став верными ее последователями. Выигрышная ситуация для всех участников.

Немного отвлечемся. Порой в вашу команду могут влиться совершенно неожиданные люди, и часто такое происходит не по самым толковым соображениям. В 1995 году я пилотировал болид на Гран-при Великобритании в Сильверстоуне и выкладывался на трассе по полной, как и всегда желая подарить британским болельщикам яркое выступление. Внезапно чей-то голос прорезался в моем радиоэфире.

«Дэйв, Дэйв…»

«Да?» – спросил я, несколько озадаченный тем, что говорящий не обращался ко мне привычным образом – ДиСи. Интересно, кто из коллег вышел на связь и каким будет приказ команды?

«Слушай, Дэйв, э-э-э, можешь забрать человека в 2:30 в Таучестере?» Оказалось, что мою радиочастоту поймало местное такси, искавшее водителя, которого, по случайному совпадению, тоже звали Дэвидом. Очевидно, что запрос таксопарка был весьма срочным, поэтому я просто вежливо ответил: «Извините, не могу, я сейчас немного занят…»

Как только ваши лидеры определят цели и разработают стратегию и как только соберется команда ваших талантов, следующим шагом для вас станет знакомство с сотрудниками и их способностями, с целью сбора самого боеспособного состава к началу гонки. Осведомленность о способностях своих людей предполагает понимание того, кто из них лучше подходит для конкретных ролей. Если у вас в составе есть супердружелюбный, приятный парень с хорошим багажом знаний, то сажать его в бэк-офис, где он не будет контактировать с клиентами, бессмысленно; точно так же, если в вашем распоряжении есть супергик, обладающий бо́льшими познаниями об определенном аспекте бизнеса, чем кто-либо другой, но при этом социально неадаптированный и холодный в общении, то не надо сажать его в приемную. Будет нечестным по отношению к обоим ожидать от них успешной работы в том окружении, для которого они не подходят. Вам также необходимо будет периодически оценивать их роли свежим взглядом, потому что люди склонны меняться. Сейчас, когда я пишу эти строки, мне 47, и я совершенно другой человек в сравнении с тем, каким был в свои 20 или 30 лет, когда был гонщиком. Так что если ваши сотрудники работают с вами уже долгое время, не забывайте проводить переоценку их сильных и слабых сторон.

Многие люди изучают свою команду и отмечают для себя недостатки коллег и партнеров. Однако для того чтобы по-настоящему преуспеть в команде, вам нужно четко осознавать свои собственные недостатки. Меня совершенно не смущает осознание своих недостатков, следовательно, такая оценка не является для меня поводом для нервозности. Разумеется, я бы хотел быть более образованным и, к примеру, владеть несколькими языками, но естественных способностей к этому у меня нет. Если бы я по-настоящему захотел изменить это в лучшую сторону, я должен был бы начать тратить существенное время на подтягивание этих аспектов, но тогда это значило бы, что мне пришлось бы перестать уделять столько же внимания вещам, к которым у меня есть природный дар и в которых я разбираюсь лучше. Поэтому мне нравится осознавать пределы собственных возможностей, концентрироваться на тех аспектах, в которых я могу помочь с созиданием, и понимать, что у других моих коллег – другой набор навыков и умений, которых нет у меня и которые могут принести пользу команде. Пожалуй, в этом есть элемент переоценки собственного эго: а правда ли, что ты – самый талантливый и разносторонне развитый человек в команде, как ты утверждаешь? Неужели у тебя действительно нет слабых сторон, которые другие могли бы компенсировать своими навыками? Не стоит быть таким высокомерным. Применяйте эти очевидные правила к своему бизнесу. Это понимание рождается только из досконального изучения себя и своей команды, слабостей и сильных сторон, лучших качеств и худших из недостатков и последующего формирования своей команды на основе этой информации.

Следующим ключевым элементом успеха Red Bull – после приглашения нужных людей на подходящие должности – стало то, что, завершив наем, руководство команды позволило людям делать свою работу. Людям была предоставлена свобода брать бразды в свои руки, принимать собственные решения и действовать гораздо быстрее, чем раньше. Пока мы не дойдем до того этапа нашего развития, когда принимать решения доверят искусственному интеллекту, процесс управления всегда будет сводиться к действиям конкретных личностей, и если вам удастся собрать группу мотивированных и наделенных полномочиями людей, которые сойдутся друг с другом и будут вместе работать, сила такой группы может быть невероятной.

Поэтому нужно удостовериться, что каждый человек в компании понимает, насколько важна его роль, и ощущает себя частью того путешествия, в которое отправилась его компания. Red Bull поощряет обсуждения и обратную связь, предпочитая такой подход прямолинейному стилю приказов. Снова и снова они обнаруживают, что люди, трудящиеся на передовой в любой роли – и на любой работе – способны выдавать блестящие идеи и делиться своими взглядами на то, как можно делать эту работу лучше. Одним из важных элементов этого процесса является осознание всеми участниками процесса собственных сильных и слабых сторон. Порой обнаруживается, что кто-то другой придумывает лучшее решение, находит более эффективное разрешение проблемы, но поскольку мы все сосредоточены на общей цели, нам хватает силы и гибкости на то, чтобы принять этот факт и идти дальше.

Такой подход формирует культуру, в которой каждая работа считается крайне важной, а каждый сотрудник ответственным. Будучи передовой командой Ф1, Red Bull не может себе позволить иметь в штате людей, которые будут игнорировать свои роли в процессе достижения командой своих целей. Вот почему одним из интересных аспектов командной работы является тот факт, что ее суть не в коллективной ответственности, как полагают некоторые люди, а в том, чтобы каждый наилучшим образом исполнял свою роль, какую бы должность он ни занимал. Это возвращает нас к главе 2, посвященной раскрытию собственного потенциала. Я давно сбился со счета, вспоминая все случаи, когда гонки «Формулы-1» были проиграны из-за того, что кто-то где-то не выполнил свою работу подобающим образом. Учитывая высочайшие ставки, неудивительно, как много усилий командами прилагается к тому, чтобы добиться полной ответственности каждого сотрудника за выполняемую работу.