Алексей Рязанцев - Китайцы: руководство по применению

Однако, многие заказчики, не согласились с этим. Клиентов негласно поддержали китайцы, которые начали манипуляции с ценами за нашей спиной. Клиент поднимал вопрос снижения цены на этапе передачи проекта в китайский офис. И почти всегда китайская сторона игнорировала наши пожелания и снижала цены. Этим китайцы уменьшали и свою, и нашу прибыль, которая разделялась 50/50.

Инвойсы переделывались в последний момент; нас «забывали» ставить в копию переписки по новым запросам или уведомляли о новых заказах уже по факту. Китайцы выслушивали наши аргументы, смотрели мониторинг цен, уделяли внимание аналитике, графикам и расчётам и всегда поступали по-своему.

Во время одной из сделок, китайский партнёр уронил цену изделия на $2 и лишил нас нескольких десятков тысяч долларов дохода. Для него было «нормально заработать меньше». Партнёр прочитал наши исследования, понимал, что для клиента скидка не обязательна. Но всё равно сбрасывал цену: клиент просил, а на этом проекте китаец зарабатывал даже больше, чем обычно. Партнёру было странно, что клиент изначально принял предложение с такой высокой ценой.

Разговоры, регулярные созвоны, переписка и личные встречи ситуации не меняли. Китайцы продолжали вести бизнес так, как привыкли. Свод правил «Не торопиться. Обсудить. Подумать, прежде чем отправить. Не вываливать все в WeChat. Вести проектную документацию» не соблюдался менеджерами, что не порицалось ни китайским партнёром, ни его заместителем.

Завершив очередной ОЕМ-проект, в котором прибыль немного превышала издержки и банковские тарифы, мы посовещались и начали сворачивать ОЕМ-направление. Не хотелось держаться за бизнес, который позволял существовать, но не развиваться.

ОЕМ-бизнес не развивался и потому, что менеджеров по закупкам… напрягали европейцы. Заказчикам казалось странной работа с людьми с хорошим английским, которые понимали поставленные задачи с первого раза. У них закрадывались подозрения в завышенной стоимости, что мы не имеем отношения к фабрике, клиенты проявляли подозрительность и недружелюбие.

Позже я прочитал об этой особенности восприятия в книге «Сила привычки. Почему мы живём и работаем именно так, а не иначе». [41] Дахигг Ч. «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе», издательство «Карьера Пресс», Москва, 2016. Одна из глав книги рассказывает, что работать «как раньше, как всегда», то есть с китайцами, для клиентов было «привычнее». Клиенты знали о предстоящих проблемах, о сложностях в постановке задач и общении, но были к этому готовы. Работать с китайцами непросто и утомительно, но кто знает, что сотворят эти европейцы.

Позже я узнал, что клиенты относятся отрицательно ко многим иностранцам, которые работают на китайских ОЕМ-поставщиков на позиции аккаунт-менеджера. Особое подозрение к тому, кто говорит на одном с языке с потенциальным заказчиком. Клиенты таким сотрудникам не доверяют, у них хуже идут дела. Их письма чаще игнорируют, а на просьбу пообщаться, просят дать контакт китайского босса.

Вероятность задержаться в компании только у тех, кто привёл к поставщику своих заказчиков живёт на процент от их закупок. Можно ли объяснить такое отношение, кроме как привычками и стереотипами?

Из непростого положения команда вышла творчески: сотрудники отдела продаж, которые вели ОЕМ-сделки стала представляться китайцами. Общение перешло на «чинглиш», аватары в почте и мессенджерах заменили на нейтральные изображения, а имена для общения выбрали по тому же принципу, по какому выбирают сами китайцы.

Ответственные за сделки завели себе почтовые ящики на домене китайского партнёра или QQ, [42] QQ — крупнейший в Китае сервис по отправке электронных писем и мгновенных сообщений. В 2016 году суммарная активная база пользовательских аккаунтов QQ составляла 900 млн. зарегистрировали аккаунт в мессенджерах и начали работу. Почти никто из закупщиков не видит китайских партнёров. Можно сказать, мы расширили опыт «секса по телефону», при котором собеседник слышит приятный голос, но не знает, кто с ним разговаривает.

Когда наши сотрудники «стали китайцами», мы ощутили, что в сравнении с европейцами заказчики общаются более охотно, но фривольно и даже хамовато. Потенциальные клиенты, которым с одной стороны не нравилось общение на родном языке, с другой стороны не блистали знанием английского, общаясь примитивно, с обилием таких ляпов как «thank you so match» и «let me now». [43] «Благодарю вас» (корректно — «thank you so much») и «дайте мне знать» (корректно — let me know») (англ.). Некоторые клиенты флиртовали с виртуальными менеджерами по продажам, приглашали на ужин за счёт поставщика, когда клиент будет в Китае, а девушкам намекали, что не прочь провести вместе время в неофициальной атмосфере. При этом клиенты даже не видели фотографий этих девушек, хотя кто знает, насколько буйные фантазии в людях будили нейтральные, на наш взгляд, аватарки.

Однажды я замещал сотрудницу, которая помимо основных обязанностей подрабатывала китайским сейлзом Lee Xi Ya (имя было подсмотрено у китаянки, с которой мы несколько лет назад работали). Как раз в этот момент клиент собирался в командировку в Китай и настойчиво напрашивался на свидание. Большую часть диалога вместо подтверждения спецификации заказчик требовал прислать фотографию. Поскольку в Китае отправка фото означает чуть ли не начало отношений, Xi Ya сослалась, что она девушка приличная, поэтому отправка фотки возможна только после личного знакомства (на котором можно заодно и подписать контракт). Встречи, к счастью, так и не случилось. Хотя коллеги предлагали мне явиться на то свидание и посмотреть на лицо похабника, когда он узнал бы правду.

Когда вместо европейцев в компании стали работать виртуальные китайцы, напряжённости в общении с заказчиками стало меньше. Контакты устанавливались лучше, а презентации просматривались и обсуждались. Жаль, что заработки из-за китайского подхода партнёров не выросли.

Была проблема и в отношении самих заказчиков. То ли в силу привычки, то ли в силу уверенности, что потребителю качественная продукция не нужна, менеджеры по закупкам не видели преимуществ ни в том, что проекты проходили легче и быстрее, ни в качестве, которое получали на выходе.

Сроки исполнения заказа были стандартными (чудес с производством компонентов нет). Только если при заказе у обычного китайского поставщика за то же время получался продукт «базового качества», то при участии нашей команды качество было однозначно хорошим. Но многие клиенты хотели одного: получить товар быстрее и дешевле, пусть и с традиционными китайскими недочётами. Бренды второго эшелона работали по шаблону, где закладывается только критерий цены.