Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Ошибкой, характерной для большинства компаний, является ожидание быстрого эффекта от внедрения. Кроме того, на практике приходится сталкиваться с отсутствием системы учета данных (регламентированного процесса, ответственных за предоставление данных и их достоверность и т. п.), а также подготовительной работы с персоналом (сотрудники не понимают принципов работы по такой схеме, руководители неправильно формулируют цели и ставят задачи, например одному сотруднику поручают слишком много задач).

Такие проблемы решаются путем вовлечения руководителей в процесс, достижения максимальной информационной прозрачности с использованием всех возможных каналов коммуникации, организации «горячей линии» и т. д. Менеджеры должны знать, что в компании реализуется проект по построению системы KPI, что у них есть возможность войти в состав рабочей группы, принять участие в опросе, высказать свое мнение, получить ответы на интересующие вопросы и т. д. Есть и еще один способ решения указанной проблемы – проведение обучения руководителей принципам определения KPI. В компании, как правило, работают руководители с разным уровнем подготовки, которым предстоит не просто стать активными проводниками данных изменений, но и каскадировать свои цели подчиненным. В связи с этим стоит провести практический семинар для топ-менеджеров и линейных руководителей и рассмотреть на нем основные принципы системы Performance Management, постановки целей в формате SMART, их декомпозиции и т. д. В ходе практикума руководители разбиваются на рабочие группы, разрабатывают KPI своих подчиненных и защищают их перед аудиторией. Подобные мероприятия не только обеспечивают понимание системы и повышение лояльности к нововведениям, но и способствуют командообразованию.

Еще одной проблемой может стать трудоемкость администрирования, если процесс не автоматизирован и все данные ведутся, например, в формате MS Excel. В настоящее время одно из направлений развития – внедрение программного обеспечения, позволяющего сотруднику в режиме онлайн отслеживать информацию о проценте выполнения тех или иных показателей с привязкой к расчетному размеру премии на текущий момент (рис. 11.3, 11.4). Такое решение позволяет сократить период между достигнутым результатом и получением вознаграждения, что становится дополнительным мотивационным фактором.

Цель – перевод бизнес-целей компании в способности сотрудников, взаимосвязь стратегии с ее реализацией.

Разработанная система премирования руководителей самостоятельных структурных подразделений за выполнение ключевых показателей эффективности способствует развитию бизнеса банка в соответствии со стратегическими целями и задачами и предусматривает:

• увязку оперативного и стратегического менеджмента с помощью установления зависимости показателей премирования и фондообразующих показателей;

• зависимость доходов работников от реально достигнутых результатов – как общекорпоративных, так и локальных задач подразделений;

• заинтересованность персонала в росте прибыли банка и достижении конкретных целевых параметров его развития через принцип «участие в прибыли»;

• обеспечение единых принципов оценки эффективности деятельности и вклада в финансовый результат банка.

В целом система мотивации должна быть очень гибкой и подстраиваться под изменения, происходящие в компании, поэтому периодический мониторинг и корректировка являются обязательным этапом ее жизненного цикла.

Только комплексный подход к управлению человеческими ресурсами, стоящий на «трех китах»: мотивации персонала (включая материальное стимулирование, социальные льготы, программы нематериального поощрения), обучении и карьерном планировании, может обеспечить сохранность кадрового состава, лояльность, вовлеченность сотрудников в достижение стратегических целей компании.

Управление по целям помогает провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируясь на результат, что приводит к повышению эффективности компании и бизнеса в целом. Комплексная оценка выполнения KPI и компетенций дает информацию для принятия решений о вознаграждении, повышении работников, планирования обучения (рис. 11.5).

Профиль компании (отрасль, краткое описание и численность).

Банк с развитой региональной сетью, численность 5000 чел.

Система мотивации должна быть связана с бизнесом и способствовать достижению его целей. На момент принятия решения о пересмотре системы оплаты труда персонала фронт-офиса в банке шла реорганизация филиальной сети, внедрение новой сервисной модели розничного бизнеса и масштабные организационные преобразования. Основной целью внедрения новой системы мотивации было повышение личной заинтересованности сотрудников в достижении целевых показателей бизнес-плана и стратегических целей компании.

Анализ текущей системы вознаграждения показал, что основная часть дохода состоит из окладной части, которую сотрудники получали независимо от объемов продаж, премия за продажи присутствовала, но на практике была несущественной (в среднем 5 % от оклада) и не имела должного стимулирующего воздействия.

При разработке дизайна системы вознаграждения мы постарались учесть специфику банковского сектора, которая заключается в наличии типовых рабочих мест в бизнес-единицах с существенной разницей в деятельности и влиянием на итоговый финансовый результат. В этом случае решением является высокая дифференциация размера переменной части в зависимости от типа деятельности. Размер переменной части должен расти пропорционально присутствию в деятельности контакта с клиентом и продажи продукта (табл. 11.2).

Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника: