Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Результатом данной работы стали согласованные и утвержденные карты показателей для каждого подразделения, содержащие цели, показатели их выполнения, методики расчетов показателей, а также правила перевода фактических значений показателей в оценку результативности по показателю. Для большинства показателей устанавливались пороговые минимальные и максимальные значения и применялся расчет, в котором минимально допустимое значение по любому показателю приравнивалось к 75 % исполнения показателя, а максимальное и более – к 125 %, промежуточные значения рассчитывались пропорционально. Пример такой карты и итогового расчета по условным фактическим значениям приведен в табл. 10.2.

Разберем для лучшего понимания подробнее расчет результативности одного из показателей: «Среднедневное превышение лимита по ДЗ (дебиторской задолженности) за период». Показатель – так называемый обратный, т. е. чем меньше его фактическое значение, тем для компании лучше. Плановые значения показателя и результативности в процентах установлены и рассчитываются следующим образом:

• Отношение фактического значения данного показателя за период к плановому не должно превышать 105 %, это является пороговым значением и в системе оценки результативности приравнивается к 75 % исполнения задачи. Соответственно, промежуточные значения показателя между пороговым и плановым переводятся в результативность пропорционально: 104 % по показателю = 80 % результативности, 103 % = 85 %, 102 % = 90 % результативности и т. д.

• Аналогично с максимальным значением: отношение факта к плану 95 % и менее приравниваются к 125 % результативности по показателю, промежуточные значения в пропорции 99 % = 105 % результативности, 98 % = 110 % результативности и т. д.

• В приведенном примере фактическое значение 53 % по описанной системе приравнивается к 125 % результативности, что и указано в соответствующем столбце.

Что касается периодичности премирования, вопрос вызвал много споров. Большинство руководителей настаивало на сохранении периодичности в один квартал, кто-то предлагал переход на годовое премирование. Было рассмотрено немало вариантов, прежде чем выработалось окончательное компромиссное решение:

1. Часть общей премии, рассчитываемая по показателю компании, считается и выплачивается всем сотрудникам один раз в год по итогам работы за год.

2. Для производственных подразделений премия по показателям подразделения рассчитывается и выплачивается ежеквартально, по показателю личной эффективности – раз в полгода.

3. Для административно-управленческих подразделений премия по показателям подразделения и личной эффективности рассчитывается и выплачивается раз в полгода.

4. Топ-менеджмент по всем показателям премируется один раз в год.

Для лучшего понимания описанной системы приведем упрощенный пример расчета премии для условного руководителя одного из производственных подразделений с условным годовым доходом в размере 1 500 000 руб. (табл. 10.3 [4] При перевыполнении показателя применяются повышающие коэффициенты. ).

Особое внимание при переходе на новую систему мотивации, безусловно, необходимо уделить как можно более широкой разъяснительной работе с использованием всех доступных каналов коммуникации внутри компании.

В завершение необходимо отметить, что новая система премирования обеспечила перевыполнение компанией запланированных показателей в первый же год ее применения, хотя год был кризисный и никто не испытывал в его начале оптимизма. В свою очередь, это самым положительным образом отразилось на итоговых размерах премий сотрудников и руководителей, наглядно обеспечив непосредственную связь между результатом работы и размером поощрения.

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group

В разработке показателей эффективности для расчета премии принимал участие производственный персонал. Так, в одном из цехов (назовем его цех «А») было предложено три показателя эффективности (см. приложение 2):

• выполнение плана выпуска продукции;

• выполнение норматива по браку;

• соблюдение стандартов (оформление документации, прием-передача смены и др.).

Расчет премии осуществлялся следующим способом:

Премия = Итоговый результат × 0,2 (так как премия составляет 20 % от оклада).

Например, итоговый результат Иванова И. И. – 82,83 %. Соответственно, его премия составит: 82,83 × 0,2 = 16,6 % от оклада (табл. 10.4 [5] При выполнении плана менее чем на 75 % (74 % и ниже) премия не выплачивалась. ).

В другом цеху (назовем его цех «B») была предложена схема премирования, включающая более широкий спектр показателей (рис. 10.2 и 10.3).

Внедрение данной системы мотивации производственного персонала позволило снизить текучесть кадров, значительно повысить производительность труда, а также сократить процент брака готовой продукции по причинам, вызванным человеческим фактором (нарушение регламентов по настройке оборудования, не проведенный вовремя визуальный осмотр и т. п.). Но на этом работа не завершилась. Периодически в компании организуется проверка эффективности внедренной системы мотивации: проводятся опросы удовлетворенности сотрудников, по их результатам вносятся соответствующие корректировки.

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: банк с развитой региональной сетью, численность 5000 человек

В последнее время все больше компаний переходит от «точечных» систем мотивации к системе вознаграждения, основанной на управлении по целям. Выбор той или иной программы стимулирования зависит от многих факторов: стратегии организации, ее жизненного цикла, ситуации на рынке, степени регламентированности бизнес-процессов и т. д.