Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Справедливо? Скорее всего, нет.

Получается, что такая система вознаграждения за общий результат хорошо работает для команды из одинаково компетентных и ответственных сотрудников. Но всегда ли мы находимся в такой идеальной ситуации с такими командами участников проекта?

Какое решение может быть принято?

Предлагаю разделить составляющие вознаграждения на две части: меньшая часть – за индивидуальный результат, а большая часть – за достижение коллективной цели. Причем чем выше влияние менеджера проекта на результат проекта, тем больше должен быть процент коллективной составляющей.

Однако возникает сложность в измерении индивидуального результата: в обычной системе менеджмента это достаточно просто – устанавливаются показатели сроков выполнения операций, качества работы (количество замечаний, переделок) и т. д. Но система ССPM запрещает устанавливать жесткие сроки операций (максимум, что можно использовать, – это показатель длительности выполнения операции, если его можно точно измерить).

Как же тогда измерить индивидуальный результат работы сотрудника?

Можно использовать балльную шкалу оценки во взаимосвязи с таким показателем проекта, как процент использования временного или бюджетного буфера или буфера бюджета. Например, если процент использования буферов зашкаливает (на красном), то руководитель сразу должен предпринять меры (но не наказать виновного), а сначала выяснить причины задержки проекта. Если есть объективные причины, например внешние – задержка предоставления услуг поставщиком, или внутренние – сбой работы программного обеспечения, это не должно снижать балльную оценку сотрудника. Для такой оценки важно правильно расписать критерии оценки участников проекта и шкалу оценки. Нужно дать определения критериям оценки и расписать шкалу в баллах по каждому уровню, чтобы они были понятны как руководителю, так и сотруднику (не рекомендую использовать 10-балльную шкалу, она только усложнит и добавит субъективности оценки). В зависимости от набранного количества баллов определяется размер вознаграждения участника проекта.

Конечно, такой подход не идеален, так как в нем есть доля субъективности оценщика – руководителя проекта. Поэтому HR-менеджерам или специалистам по компенсации необходимо время от времени контролировать результаты оценки и их корреляцию с показателями (по использованию процента буфера бюджета проекта и процента использования временного буфера). Например, буфер использован на 100 %, а все участники проекта оценены по своей работе на максимальное количество баллов. Или наоборот, операции по проекту выполнены качественно и раньше срока, но руководитель почему-то ставит участникам проекта очень низкие баллы.

Руководитель должен правильно провести беседу по результатам оценки, обсудить их с подчиненным, выслушать его аргументы, поскольку главное в этой системе не наказать сотрудника, а мотивировать его на большую результативность. Не забываем при этом, что по результатам такой оценки выплачивается только часть вознаграждения, вторая ее часть выплачивается за достижение целей всего подразделения (выполнения этапа проекта или всего проекта в срок).

Самое важное для директора по персоналу, это понимать, что система оценки и вознаграждения должна способствовать достижению системной цели и поддерживать ту систему менеджмента, которая на сегодняшний день используется в компании. Если вы внедряете новую систему управления в проектах ССPM, то должны поменять также систему вознаграждения и оценки сотрудников, иначе она, скорее всего, не даст ожидаемого эффекта для бизнеса. Кроме того, компании придется модифицировать систему вознаграждения и оценки таким образом, чтобы она учитывала специфику ее проектов и бизнеса.

Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»

В последнее время все большую популярность набирает практика создания внутрикорпоративного проектного офиса. В «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"» (далее БХХ) организация проектного офиса была обусловлена несколькими причинами: наличием стратегических проектов, связанных с развитием БХХ в целом, которые требовали объединения усилий нескольких дирекций и напрямую не были связаны с ежедневной операционной деятельностью, а также потребностью собственников четко понимать план работ по проекту, затраты, сроки исполнения и ответственных.

В связи с тем, что сотрудники исполняли работы по проекту в рамках основного рабочего времени, перед командой разработчиков системы мотивации стояло несколько задач:

1. Повысить мотивацию сотрудников, участвующих в проектной деятельности, таким образом, чтобы все работы по проекту выполнялись качественно и в срок и при этом не страдала ежедневная операционная деятельность;

2. Обеспечить руководителя проекта инструментами материальной мотивации участников проекта;

3. Сбалансировать интересы заказчика (собственника), руководителя проекта и исполнителей по проекту. Так как обычно у руководителя проекта возникает желание завысить трудозатраты, а заказчик, как при любой другой деятельности, всегда настроен на «быстро – качественно – дешево».

Принципиальным было решение, что совокупный мотивационный фонд проекта рассчитывается исходя из анализа стоимости данных работ при привлечении сторонних организаций с учетом ограничений, связанных с конфиденциальностью информации, и с учетом всех косвенных затрат, связанных с привлечением сторонних специалистов. Также учитывается достигаемый с помощью проекта экономический эффект. Кроме того, изначально было установлено ограничение такого ресурса, как рабочее время: сотрудник, участвуя в деятельности проектного офиса, на все проекты суммарно должен затрачивать не более 40 % своего рабочего времени.

Система KPI проекта была определена как система ключевых показателей эффективности, состоящая из показателей группы в целом (КСС и КБД), а также личного показателя работы участника (КСВi). Система KPI проектной группы включает в себя два коэффициента:

• коэффициент соблюдения сроков проекта (далее КСС) – показатель, характеризующий соблюдение сроков исполнения работ по проекту, значение КСС не может быть не более 1,4, что соответствует перевыполнению на 25 %;

• коэффициент бюджетной дисциплины (далее КБД) – показатель, характеризующий исполнение бюджета проекта, КБД не может быть более 1,5, что соответствует 30 %-ной экономии бюджета.

Индивидуальный KPI определяется руководителем группы, исходя из оценки деятельности каждого участника: степени влияния на конечный результат и соблюдения исполнительской дисциплины на протяжении всего проекта. Коэффициент степени влияния каждого участника группы (далее КСВi) – коэффициент, характеризующий степень участия каждого участника проектной группы в достижении результата.