Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Таким образом, опыт компаний, внедривших данную систему, подтверждает, что система вознаграждения будет эффективной, если сначала разработать цели компании и далее на их основе KPI – ключевые показатели эффективности, а потом уже связать их с размером и условиями вознаграждения. Кроме того, как показал опыт, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI. Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI повышает их ответственность за достижение поставленных целей, снижает возможное сопротивление. Самый лучший вариант – провести корпоративное очное обучение руководителей по постановке целей, декомпозиции и разработке KPI, а если у предприятия нет финансовой возможности воспользоваться услугами внешних провайдеров, нужно провести такое обучение своими силами.

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем – премирование на основе KPI и грейдирование. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов, наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом данный подход – это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Проблемы в управлении проектами известны всем. Зачастую проекты завершаются с нарушением сроков, с превышением бюджета и неудовлетворенностью клиентов полученным результатом, отличающимся от ожидаемого. Часть из проектов вообще останавливается на полпути и заканчивается крахом. Для решения этих проблем в компаниях внедряется система Project Management, используется программное обеспечение и разрабатывается система вознаграждения.

Чаще всего в российских компаниях используется стандартная система вознаграждения: при небольших по длительности проектах (например, до шести месяцев) сотрудники поощряются за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах – за завершение каждого этапа и всего проекта в срок. Причем за выполнение первого этапа проекта размер вознаграждения обычно меньше, чем за завершение всего проекта.

Например, если проект состоит из трех этапов, а общее вознаграждение составляет 100 %, то за завершение первого этапа выплачивается 20 % от общей суммы вознаграждения, за завершение второго – 30 % и за завершение всего проекта – оставшиеся 50 %. При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением.

Первый вариант – жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение; если нет, то наказывается и остается без премии. Такой вариант используется в проектах, имеющих жесткие сроки выполнения (например, Олимпиаду или чемпионат нельзя перенести, все строительные объекты должны быть сданы вовремя).

Второй вариант – более мягкий, разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения (табл. 9.1).

Выполнение проекта в срок является важным критерием успеха, так как задержка в сроках обычно приводит к неудовлетворенности клиента. В российских компаниях распространена практика привлечения дополнительных ресурсов (сотрудников) или оплата сверхурочных, что приводит еще и к росту бюджета.

Получается, что более эффективно использовать ряд показателей с учетом веса, зависящего от важности показателя с учетом специфики проекта. Например, если для проекта важны сроки, то наибольший вес присваивается показателю срока выполнения проекта; если качество проекта, то удовлетворенности клиента и процент соответствия стандартам. В таком случае внедряется система вознаграждения по результатам на основе целей и KPI – ключевых показателей эффективности, в которой размер вознаграждения зависит от нескольких показателей (табл. 9.2).

В данном случае мы видим сбалансированную таблицу показателей, в которой используются финансовый показатель – бюджет, клиентский показатель – CSI-индекс удовлетворенности клиентов и процессный показатель – количество отклонений от стандарта проекта. Далее определяется вес показателя: чем более значим показатель, тем больше вес.

Размер вознаграждения руководителя может быть привязан к окладу в зависимости от выполнения KPI и общей результативности. В табл. 9.3 представлена зависимость переменной части ЗП от результативности сотрудника.

В данном примере используется два пороговых уровня: нижний, в котором при результативности менее 80 % премия не выплачивается, и верхний – при результативности 110 % и выше руководитель проекта получает максимальное вознаграждение – 60 % к окладу.