Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций . Преимуществом такой системы вознаграждения являются сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность.

Однако, несмотря на все плюсы предложенной выше системы премирования, я хочу остановиться на возникающих проблемах при использовании данной системы.

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, так как они не получают дополнительного поощрения и опасаются, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. Поэтому, если даже сотрудник (участник проекта) выполняет свою операцию раньше срока, то это никак не поощряется руководителем, который к тому же может поручить дополнительную работу. Сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом – нет никакого резона экономить его.

Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс – оплачиваемые человеко-часы (кроме того, высвободившихся специалистов можно занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риск, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники создают видимость работы или спокойно занимаются улучшением полученных результатов проекта. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, «умные» сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить плату за сверхурочные.

Негативное влияние оказывает и так называемый «студенческий синдром»: большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Исследования показали, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети – в последнюю треть срока.

Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, результатом является перегруженность, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта. Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда возникают на завершающих этапах проекта.

Таким образом, цели компании – удовлетворение требований клиента и руководства, достижение большего результата за минимальные сроки и деньги – находятся в постоянном конфликте с личными целями каждого члена команды – личной успешностью (а для этого нужно закладывать запас времени, не сдавать работу досрочно, укладываться в бюджет, но ни в коем случае не экономить, брать новые задания, чтобы быть хорошим в глазах руководителя, и т. д.). Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде бы все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет. Это конфликт, о котором говорил еще Деминг: «Работа во имя отдельной части системы не ведет к успехам всей системы».

Система вознаграждения, поддерживающая такое поведение, неэффективна для бизнеса. Если выразиться более конкретно, то вознаграждение сотрудников только за выполнение индивидуальных показателей участниками проекта не работает, очень важно, чтобы участники вознаграждались именно за выполнение системной цели всего проекта (бизнеса).

Голдратт [7] в своих работах писал: «Жесткая привязка системы премиальных к срокам выполнения операций в проекте – пример неэффективного менеджмента». Он видит решение проблемы (конфликта) во внедрении ССPM (Critical Chain Project Management) – управления проектом по методу критической цепи. Данная система предусматривает наличие проекта, составленного по методу критической цепи – мощного инструмента, управляющего с помощью буферов, использующего работу участников проекта в стиле «эстафеты» и учитывающего ограничения в проекте.

Критическая цепь – это самая длинная последовательность работ проекта, определенная с учетом логики расположения операций и ограниченности ресурсов (прошу не путать с понятием «критического пути» в Project Management, который не учитывает ограниченности ресурсов). Максимальное использование возможностей данного ограничения (критическая цепь является ограничением для проекта) достигается созданием в конце цепочек работ различных буферов, которые являются защитой от возникающих неопределенностей в процессе выполнения операций. Управление при помощи буферов предполагает наличие информации у руководителей о ходе работ в режиме реального времени и информации о степени использования каждого буфера, а также принятие срочных мер при большом проценте его использования.

На практике (пока в основном в зарубежных компаниях) внедрение ССPM показало свою универсальность и состоятельность для проектов разных типов. Один из самых успешных примеров использования CCPM (проект завершился раньше срока и в рамках бюджета) продемонстрировала компания Lucent Тechnologies.

Однако внедрить данный подход совсем не просто: мешают установки, сложившиеся годами стереотипы поведения, сложившиеся в течение нескольких лет управленческие парадигмы и политики, системы оценки и устаревшие системы вознаграждения сотрудников. Для внедрения метода ССPM, способствующего выполнению проекта в срок (или раньше запланированных сроков) и без превышения бюджета, необходимы:

1. Активная поддержка со стороны высшего руководства и уверенность в необходимости внедрения;

2. Тщательно продуманная работа с сопротивлением руководителей и сотрудников (многие противятся переменам);

3. Обучение и объяснение, как работает данный метод;

4. Изменение традиционной системы оценки сотрудников и систем вознаграждения.

Очень важно, чтобы управление проектами было построено таким образом, чтобы система оценок и поощрения различных подразделений организации способствовала достижению системной цели. Как пишет Деминг, «обязанность каждого элемента системы – максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-то другой конкурентный локальный показатель» [8]. В таком случае участники проекта должны знать, что вознаграждение будет выплачиваться при достижении целей всего проекта – выполнении проекта в срок (или раньше срока) в пределах бюджета и с нужным качеством. Здесь, однако, появляется возможность для манипуляций, когда один из сотрудников работает напряженно, качественно и выполняет свою работу в срок или раньше, а другой тормозит, выполняет работу с опозданием без объективных причин и т. д. Тем не менее при завершении проекта в срок оба получают вознаграждение, а при крахе проекта – наказание.