Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Коэффициент соблюдения сроков проекта (КСС) рассчитывается по формуле:

где ППП – планируемая продолжительность проекта (целые месяцы);

ФПП – фактическая продолжительность проекта (целые месяцы).

Коэффициент бюджетной дисциплины (КБД) рассчитывается по формуле:

где ПБП – плановый бюджет проекта;

ФБП – фактический бюджет проекта;

1,15 – поправочный коэффициент на непредвиденные ситуации.

Коэффициент, характеризующий степень влияния каждого участника проектной группы в достижении результата по факту реализации проекта (КСВi), определяется следующим образом. Он устанавливается руководителем проекта на основе оценки работы в проекте участника проектной группы относительно его плановой вовлеченности в работу (ОСВi – плановая оценка степени влияния участников проекта на этапе подготовки паспорта проекта) согласно следующей шкале:

1 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 3 – участник проектной группы оказывал либо незначительное влияние на KPI проекта, либо отрицательное (например, затягивание сроков по своему этапу);

4 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 6 – участник проектной группы справился с возложенными на него задачами удовлетворительно, влияние на общий ход проекта средней значимости;

7 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 10 – ключевой участник проекта, результат деятельности которого определял успешность проекта.

Важно, чтобы ∑ОСВi ≥ ∑КСВi.

С учетом всех вышеназванных коэффициентов величина мотивационного вознаграждения каждого i-го участника группы рассчитывалась по формуле:

где МВi – мотивационное вознаграждение каждого i-го участника проектной группы.

Обратите внимание, что мы делим сначала весь фонд проекта на сумму ОСВ всех участников проекта – определяем денежную стоимость одной доли по плану и только затем умножаем на КСВ по факту у каждого участника. Поэтому чем выше КСВ по факту, тем выше премия.

Мотивационное вознаграждение участникам проектной группы выплачивалось в два этапа:

• 50 % МВ iпроизводится по факту успешного завершения работ над проектом;

• 50 % МВ i – при успешном внедрении проекта.

С течением времени стало понятно, что необходимо выделить в отдельную роль администратора проекта, основной обязанностью которого были бы четкий учет рабочего времени, сравнение с нормативными показателями по проекту и своевременная передача данных руководителю проектного офиса БХХ с целью поддержания баланса: сотрудник, участвуя в деятельности проектного офиса, на все проекты суммарно должен затрачивать не более 40 % своего рабочего времени.

Расчет KPI администратора проекта производился по следующей формуле:

где КСЗП – коэффициент степени завершенности проекта, устанавливаемый в зависимости от достижения проектом установленной степени завершенности.

Где СЗП – степень завершенности проекта по трудозатратам:

где ∑ФЧР – фактическое количество часов работы над проектом всех исполнителей, по всем задачам;

∑ОЧР – оценочное количество часов работы над проектом всех исполнителей, по всем задачам, актуализированное по исполнению в ходе инициации или повторной оценки.

КСВ а – коэффициент степени участия администратора проекта в работах проекта, который является субъективной оценкой качества выполнения работ руководителем проектного офиса.

Приведу пример расчета размера вознаграждения участников проекта.

В проекте участвуют 5 сотрудников:

1-й – ОСВ = 5;

2-й – ОСВ = 4;

3-й – ОСВ = 7;

4-й – ОСВ = 2;

5-й – ОСВ = 1.

Администратор проекта имеет ОСВ = 5.

Всего на исполнение проекта запланировано 180 часов суммарно.

Мотивационный фонд проекта – 100 000 руб.

Для простоты будем считать, что все уложились в сроки, КСС = 1 и бюджет КБД = 1.

Третий участник полностью справился с задачей, его КСВ3 = 7, а первый затянул сроки и его КСВ1 = 4, за него вынужден был работать пятый, поэтому его КСВ5 = 2.

МВ 3=100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 7 × 1 × 1 = 29 166 руб.

МВ 1= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 4 × 1 × 1 = 16 667 руб.

МВ 5= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 2 × 1 × 1 = 8 333 руб.

Премия администратора была распределена в течение проекта, не зависела от КСС и КБД, но зависела от того, на какой стадии проект.

Когда все отработали 20 % времени на проекте (36 часов из 180):

36 часов по факту отработали все:

МВ а= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,07 = 1458 руб.

72 часа:

МВ а= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,13 = 2708 руб.

108 часов:

МВ а= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,2 = 4167 руб.

144 часа:

МВ а= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,27 = 5625 руб.

180 часов:

МВ а= 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,33 = 6875 руб.

Внедрение системы мотивации проектной деятельности в компании позволило решить сразу несколько задач:

1. У участников проекта появилась система координат и понимание, от чего будет зависеть их премия за участие в проектах и какова ее величина.

2. Дирекции по персоналу удалось наконец установить бюджет по ФОТ, выделяемый ежегодно на проектную деятельность в компании. Ранее премии платились по факту завершения того или иного проекта и определялись умением руководителя проекта отстаивать интересы команды перед собственником.

3. Затраты на персонал удается сделать составной частью каждого бюджета проекта уже на момент составления плана, а не по факту.

Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»

Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим после разработки системы грейдов крупным проектом департамента по работе с персоналом. Система премирования фактически создавалась заново, параллельно велась работа по корректировке и расширению системы льгот с учетом утвержденной системы грейдов, а также стажа работы конкретного сотрудника в компании.

Основные проблемы, которыми страдала старая система премирования и которые нужно было решить в новой системе, были следующими:

• главным условием премирования для всех сотрудников компании являлся устаревший производственный показатель, который не отражал эффективность деятельности подавляющего большинства подразделений и фактическое значение которого не зависело от большинства подразделений;