Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

2. Определяются стратегические цели на 3–5 лет и далее разрабатываются тактические цели на 1 год.

3. Для каждой цели определяется KPI – ключевой показатель результативности (эффективности).

Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.2).

На этом этапе мы разрабатываем цели и KPI для вознаграждения. В табл. 7.1 представлены цели, KPI и вес для руководителя отдела продаж. Чем выше значимость цели, тем больше вес. Суммарный вес должен быть равен 100 %.

1. Для определения плановых значений показателей необходима статистика или динамика показателей компании за предшествующий период.

2. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики и только потом устанавливать реальные плановые показатели.

На этом этапе разрабатываются критерии выполнения или формулы расчета выполнения.

1. Например, для финансовых целей мы можем использовать формулу:

2. Для определения сроков выполнения можно использовать критерии, представленные в табл. 7.2.

Таблица 7.2. Критерии расчета сроков выполнения

После определения формул расчета процента выполнения мы можем посчитать процент результативности сотрудников. Данные расчета целей и KPI руководителя отдела продаж представлены в табл. 7.3.

Разрабатываем шкалу переменной части ЗП в зависимости от результативности сотрудника (табл. 7.4).

Производим расчет размера вознаграждения. В нашем примере руководитель отдела продаж получит 60 % от оклада.

Примеры, приведенные выше, – это не «догма». Вы разрабатываете цели, KPI, формулы расчета таблицы вознаграждения с учетом целей бизнеса и специфики бизнеса, уровня рыночной ЗП и конкретной должности.

Чтобы не тратить много времени и усилий для разработки KPI, рекомендую приобрести практическое руководство «Разработка системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI».В нем подробно описаны пошаговые действия, которые необходимо выполнить для успешного внедрения системы вознаграждения по результатам. Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет вам разработать KPI – ключевые показатели эффективности для компании, подразделений и сотрудников. Библиотека KPI включает более 300 показателей.Подробнее см.: http://www.elenavetl.ru/kpiguide/.

Пример такой таблицы целей и KPI представлены в табл. 7.5 и табл. 7.6.

Таблица 7.5. Пример финансовых целей и KPI (выдержка из практического руководства)

Источник: http://www.elenavetl.ru/kpiguide.

Таблица 7.6. Пример целей и KPI для HR-департамента

Источник: http://www.elenavetl.ru/kpiguide.

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Чтобы система вознаграждения по результатам на основе KPI была эффективной, нужно разработать цели компании и провести их каскадирование. Цели, которые привязываются к системе вознаграждения, должны быть направлены на достижение стратегических целей и реализацию стратегии компании. Исходя из долгосрочных целей установите цели на год и далее каскадируйте их на более краткосрочные.

Кроме следования принципу SMART, при постановке целей необходимо дать им правильное определение. В некоторых компаниях цели прописывают как функциональные обязанности, а нужно как результат выполнения той или иной функции с учетом влияния на достижение целей подразделения.

Что еще? Необходимо, чтобы для достижения поставленных целей сотрудники прикладывали усилия. Рекомендуется вносить корректировки в систему, в которой все сотрудники почти всегда выполняют KPI на 100 % и получают премии практически автоматически.

Кто должен разрабатывать цели – сам сотрудник или его руководитель? Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение; если цели разрабатывает руководитель, то он лучше связывает их с целями подразделения. Поэтому я бы рекомендовала следующее: пусть сотрудник самостоятельно разработает свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а потом уже обсудит и доработает их вместе с руководителем.

Сколько целей нужно разрабатывать? Можно определить до 10 целей, но потом выбрать пять-шесть самых важных, чтобы внимание и усилия сотрудника были сконцентрированы именно на них.

По результатам проведенных исследований в компаниях, внедривших данную систему вознаграждения, росту ее эффективности способствует коучинг и получение сотрудником обратной связи от руководителя по выполнению целей, а также оказание поддержки в течение всего периода реализации целей. Это особенно справедливо в тех сложных ситуациях, на разрешение которых у сотрудника просто не хватает полномочий (влияния). Неправильно разработанный дизайн (слишком маленькое вознаграждение) или условие, при котором сотрудник получает вознаграждение только за 100 %-ное выполнение цели или только при достижения нормы прибыли компании, также снижает эффективность системы вознаграждения.

Отсутствие целей компании, их декомпозиции до уровня подразделений и сотрудников, а также установленное вознаграждение за выполнение функционала начинают снижать внутреннюю мотивацию работать качественно без дополнительного вознаграждения. Сотрудник привыкает к тому, что за работу без ошибок, своевременное выполнение своих функций он должен получать премию, а не только оклад, и если премию по каким-то причинам не выплачивают, то сразу снижается внутренняя мотивация работать качественно. Важно определить и донести до сотрудника информацию, за что он получает оклад, за что вознаграждение, а иногда только признание и благодарность от руководителя.