Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Срединная точка грейда – это среднее значение должностного оклада в диапазоне грейда, определяемое как половина суммы максимального и минимального значений грейда.

Разность срединных точек – процент прироста значения срединной точки грейда относительно срединной точки предыдущего грейда.

Перекрытие диапазонов – области диапазонов смежных грейдов с одинаковыми значениями должностного оклада.

Результатом изменения основных параметров структуры грейдов является увеличение перекрытия диапазонов, которое позволяет предупредить ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность ведущего экономиста с окладом 25,5 условные единицы. На очередной аттестации его переводят на должность главного экономиста (относящуюся к следующему грейду) и поднимают оклад до минимального оклада грейда – 32,5 условные единицы, что составляет рост оклада на 27,5 %.

В рамках определения целевых параметров внутренней структуры вилок грейдов и построения целевых вилок разработана модель структуры грейдов, которая позволяет:

1. Увеличить мотивационный эффект для повышения работником грейда;

2. Обеспечить заинтересованность работника в продолжительной работе;

3. Достигнуть достаточного пересечения диапазонов грейдов для предупреждения значительного повышения оклада при изменении грейда.

Также для руководства был рассчитан процент изменения фонда заработной платы работников управляющей компании при внедрении системы грейдов. Расчет возможного диапазона изменения ФЗП проводился исходя из предпосылки, что увеличение оклада будет происходить только в случае увеличения минимального значения оклада в модели структуры грейдов по сравнению с существующей структурой вилок окладов. Таким образом, изменение ФЗП при внедрении системы грейдов составит 3,38 %.

Этот этап включает в себя:

1. Трансляцию разработанной системы сотрудникам;

2. Разработку нормативных документов;

3. Расчет бюджета на следующий год в части фонда оплаты труда (в том числе по критически недоплаченным сотрудникам);

4. Разработку предложений по нормативам премиальных выплат на основе грейдинга;

5. Реформирование системы льгот на основе грейдинга.

Результатом проекта стало внедрение системы грейдов в управляющей компании, которая позволила обеспечить единый подход к управлению должностными окладами работников.

Что это дало компании:

1. Справедливость, понятность и прозрачность системы оплаты труда (однозначное понимание стоимости труда).

2. Возможность сравнения одного уровня должностей из разных подразделений – понимание значимости/важности должности для управляющей компании не только из названия, но и исходя из объективной оценки должностей по факторам (уровень влияния, вклад в общий результат, сложность решаемых проблем и т. д.).

3. Основу для построения системы:

управления льготами/вознаграждением;

планирования карьеры.

Что это дало руководителям и работникам:

1. Оптимизацию расходов на наем персонала (дополнительные обязательства со стороны HR по подбору и найму персонала необходимого качества с соблюдением time-to-offer в пределах вилки грейда).

2. Инструмент для принятия решения:

об установлении уровня дохода при подборе и найме персонала исходя из внутренней иерархии должностей в управляющей компании и аналогичных предложений на рынке;

об увеличении дохода сотрудников (система грейдов, с одной стороны, делает невозможным повышение дохода выше вилки без существенного изменения функционала, а с другой – наличие вилки дохода помогает замотивировать эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности, например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

3. Повышение мотивации, лояльности и вовлеченности сотрудников за счет справедливой, понятной и прозрачной системы оплаты труда.

4. Понимание факторов, влияющих на оплату труда.

Таким образом, грейдирование обеспечивает прозрачность и управляемость системы оплаты труда, выстраивает иерархию организации по единым для всех сотрудников стандартам, создает общие правила установления уровня вознаграждения. В то же время это не панацея от всех проблем в организации, и не стоит ожидать сверхрезультатов в краткие сроки.

С помощью системы грейдов компания может принимать справедливые решения о размере заработной платы сотрудников и иметь ряд преимуществ:

• понимание значимости должности для компании, исходя из объективной оценки позиций (уровня влияния, вклада в общий результат, сложности решаемых проблем и т. д.);

• понимание руководителями и работниками факторов, влияющих на оплату труда;

• установление дохода при подборе и найме персонала, исходя из сопоставимости различных должностей одного уровня в разных подразделениях компании и сравнения с аналогичными предложениями на рынке труда;

• исключение необоснованных решений об увеличении дохода сотрудников в размере, нарушающем иерархию должностей в организации и/или превышающем вилки дохода по грейду без существенного изменения функционала;

• мотивацию эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности (например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»

В литературе по управлению персоналом достаточно подробно освещены различные аспекты мотивации сотрудников к эффективному труду, описано множество систем оплаты труда, мотивации и мотивационных схем. Определяя конфигурацию системы для конкретной организации, необходимо учитывать ее уникальность, организационные особенности, стратегические и текущие цели и задачи, корпоративную культуру, проблемы, которые можно решить или породить введением новой системы.

Когда перед службой управления персоналом встает задача разработать новую систему оплаты труда и мотивации, необходимо учитывать все факторы и создавать систему, которая будет обеспечивать достижение целей и применение которой позволит решить определенные проблемы и создать основу для всей системы компенсаций и льгот.