Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

4) высокая вовлеченность / трансформационная мотивация (например, дорогие духи): эмоциональная презентация товара, с которым целевая аудитория ассоциирует лично себя.

Выбор тактики должен осуществляться в соответствии с этапом жизненного цикла продукта (выделенного Теодором Левиттом), поскольку на разных этапах требуются различные методы коммуникации.

Применение матрицы FCB (матрицы Росситера — Перси) повышает эффективность маркетинговой коммуникации благодаря учету факторов внутренней вовлеченности и эмоциональной предрасположенности потребителя. Деметриос Вакратсас и Тим Амблер (1999) также предлагают учитывать контекст маркетинговой (коммуникационной) стратегии: маркетинговую цель, характеристики категории, уровень конкуренции, этап жизненного цикла продукта, целевой рынок.

Идея о том, что сознание (или душа) состоит из трех иерархически упорядоченных частей, восходит к философам Древней Греции. Платон выделял разум, затем волю и благородные желания и, наконец, третью, самую низшую часть: влечения и чувственность («Государство», 380 год до н. э.). Аристотель выделял такие части души, как сознание, восприятие и питание («О душе», 350 год до н. э.). Немецкие философы XVIII века Мозес Мендельсон, Иоганн Тетенс и Иммануил Кант усилили это тройственное разделение, что позже повлияло на развитие науки в других странах. До появления матрицы FCB доминирующий подход в коммерческой коммуникации строился на моделях «иерархии эффектов» (ELM или AIDA — 40 и 70 соответственно), которые традиционно ставили познание выше эмоций и пренебрегали ролью опыта. Хотя матрица FCB предлагает некоторые эффективные рекомендации, процесс обучения у людей проходит по-разному (см. также модель 24и стили изучения по Колбу, модель 83). Более того, согласно модели ELM ( модель 40), некоторым людям лучше дается эмоциональное восприятие, а некоторым — рациональное мышление.

Percy, L. (2011) Strategic Integrated Marketing Communications , Oxford, Elsevier.

Vakratsas, D., Ambler, T. (1999) ‘How Advertising Works: What do we Really Know?’ Journal of Marketing , 63:1, pp. 26–43.

Vaughn, R. (1980) ‘How Advertising Works: A Planning Model’, Journal of Advertising Research , 20:5, pp. 27–33.

Как компании управлять своими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами?

Аббревиатура SWOT используется для обозначения сильных сторон (strengths), слабых сторон (weaknesses), возможностей (opportunities) и угроз (threats). Суть модели в том, что для достижения успеха компании необходимо согласовать свою внутреннюю деятельность с внешними обстоятельствами. Эту концепцию развивали многие авторы. Согласно некоторым источникам, авторство принадлежит консультанту Альберту Хамфри, разработавшему теорию SOFT-анализа (удовлетворенность, возможность, вина, угроза). Другие источники в качестве авторов называют Джорджа Смита и Роланда Кристенсена. Но первое упоминание о SWOT-анализе прозвучало на научном семинаре в Цюрихе в 1964 году, когда специалисты в области консалтинга Линдалл Урвик и Джон Орр предложили теорию SWOT-анализа, заменив F (faults) — «вина» на W (weaknesses) — «слабые стороны». Первая статья, представляющая матрицу SWOT (на тот момент она называлась TOWS-матрица) с собственной стратегией для каждого квадранта, была опубликована Хайнцем Вайрихом в 1982 году. С этого момента SWOT-анализ стал широко применяться в качестве инструмента стратегической оценки.

Вайрих предлагает следующие шаги.

1. Выделить область деятельности.

2. Определить внешние проявления:

• возможностей: на основе анализа политической, экономической, социальной и технологической ситуации (Political, Economic, Social, Technological — PEST), плюс юридических, экологических (Legal, Environmental — PESTLE), а также этических и демографических (STEEPLED) характеристик. Также используется аббревиатура DESTEP: демографическая, экономическая, социальная, технологическая, экологическая и политическая ситуация;

• угроз: перечислив препятствия, риски, опасности, которые могут возникнуть в силу перечисленных выше факторов.

3. Представить будущие сценарии развития.

4. Оценить внутреннюю цепочку ценности на основе:

• сильных сторон: например, конкурентного преимущества, основных компетенций, уникальных торговых предложений (УТП);

• слабых сторон: что следует улучшить или исключить.

5. Создать стратегии для работы с выявленными факторами TOWS.

6. Выбрать оптимальную стратегию и тактику.

7. Проверить согласованность шагов 1–6 и разработать план действий.

Согласно Вайриху, компании либо в целях защиты преуменьшают свои слабые стороны и угрозы, либо агрессивно преувеличивают сильные стороны и возможности, либо выбирают смешанную стратегию. Идея использования сильных сторон или усиления слабых, чтобы воспользоваться возможностями или избавиться от угроз, также известна как матрица конфронтации.

SWOT-анализ — самый прямой, привлекательный и эффективный способ достижения заявленной цели: анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. Применение этого инструмента можно рекомендовать любой компании, которая стремится достичь успеха и избежать опасностей.

Для определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз можно воспользоваться различными альтернативными концепциями, включая теории, которые мы обсуждали в части III. Более того, SWOT-анализ — это способ получить и систематизировать важную информацию, однако он не предлагает компании конкретных направлений.

Hill, T., Westbrook, R. (1997) ‘SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall’, Long Range Planning , 30:1, pp. 46–52.

Koontz, H., Weihrich, H. (2009) Essentials of Management, 8th Edition: An International Perspective , New Delhi, Tata McGraw-Hill.

Weihrich, H. (1982) ‘The TOWS Matrix — A Tool for Situational Analysis’, Long Range Planning , 15:2, pp. 54–66.

Как продукты соотносятся с ценностями потребителей?

Профессор маркетинга Джонатан Гатмен смоделировал, как продукты соотносятся с ценностями потребителей. Он развил работы других авторов, в частности Томаса Рейнольдса и Джерри Олсона (2001), и вывел следующую концепцию.

1. Ценности , или цели (первый фактор анализа «цели — средства»): состояние, которого стремятся достичь люди, например свобода или гармония. У многих авторов есть систематизация цепочек ценности, которую можно использовать в этой категории анализа «цели — средства», в том числе у Рокича, Шварца, Янга и Рубикама (подробнее см. часть V).