Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Понимание того, как люди строят отношения между собой, основа улучшения межличностного взаимодействия. Применение этой модели может оказаться полезным в компаниях, где имеются сложности с отношениями внутри команды и изменением корпоративной культуры.

В рамках модели считается, что показатели социально адаптированных личностей должны находиться в центре окружности, что они должны уметь взаимодействовать с самыми разными людьми. При этом их не должны воспринимать как угрозу.

Furrer, O., Tjemkes, B. V., Aydinlik, A.Ü., Adolfs, K. (2012) ‘Responding to Adverse Situations Within Exchange Relationships: the Cross-Cultural Validity of a Circumplex Model’, Journal of Cross-Cultural Psychology , 43:6, pp. 943–966.

Leary, T. (1957) Interpersonal Diagnoses of Personality , Oxford, Ronald Press.

Wood, J. T. (2013) Interpersonal Communication: Everyday Encounters , (7th Ed.), Boston, Wadsworth.

Как стимулировать творческое мышление?

Журналист и писатель Артур Кёстлер в своей книге «Акт творения» (The Act of Creation, 1964) предположил, что источником творческого начала в человеке является «бисоциация», то есть сочетание двух концепций, взятых из разных контекстов и ранее казавшихся несовместимыми («матрицы опыта»). Кёстлер доказал справедливость этого принципа в отношении юмора, науки и искусства. Творческие прорывы посредством бисоциации обычно происходят после периода интенсивной мыслительной деятельности, направленной на решение конкретной творческой задачи, в моменты перерыва и расслабления. Согласно Кёстлеру, у каждого человека есть способности к творческому самовыражению, но у большинства они подавляются рутиной повседневной жизни.

Джозеф Берк (2013) предлагает следующий алгоритм применения идеи бисоциации:

1) определить творческую задачу;

2) взять две на первый взгляд несовместимые концепции или два продукта;

3) отдельно перечислить характеристики каждой из концепций;

4) проанализировать разные сочетания характеристик двух несовместимых концепций;

5) найти области, в которых искусственная комбинация этих характеристик открывает новые возможности.

Как и в случае с другими подходами и техниками, направленными на стимулирование творческой деятельности, для достижения устойчивых результатов нужны благоприятные внешние условия. Чтобы творческие и инновационные процессы заработали, компания и ее сотрудники должны обладать нужными навыками и знаниями, быть целеустремленными, любознательными, мотивированными, уверенными в себе и амбициозными.

Бисоциация стимулирует творческое мышление, необходимое для инноваций. Многие авторы считают творческий подход ключевым фактором в достижении устойчивого успеха. Это наглядно отражено в концепции «творческого разрушения». Термин был введен в обиход в начале ХХ века экономистом Джозефом Шумпетером для объяснения того, как инновационные нововведения предпринимателей меняют экономику и общество. Описывая экономическую силу инновационных идей в своей книге «Креативный класс» [77](The Rise of the Creative Class, 2002), экономист Ричард Флорида популяризовал идею о том, что в регионах, обладающих тремя «Т» экономического развития — технологиями, талантами (людьми) и терпимостью, — больше творческих специалистов и выше уровень экономического развития.

Согласно Кёстлеру, такие психологические теории, как бихевиоризм и когнитивизм, рассматривают людей практически как машины и не уделяют должного внимания творческим способностям. При разработке теории креативности Кёстлер в большей мере опирался на теорию игр, импринтинга (как человек имитирует поведение и обучается), мотивации (что заставляет нас действовать), восприятия (как мы интерпретируем реальность) и гештальт-психологии (как мы выстраиваем логические связи). Сегодня понятие бисоциации стало краеугольным камнем в большинстве теорий креативности. В частности, бисоциация — одна из основных техник эффективного решения дилеммы. Именно такой метод авторы этой книги предлагают использовать при работе с парадоксальными задачами и моделями.

Berk, J. (2013) Unleashing Engineering Creativity , CreateSpace Independent Publishing Platform.

Bilton, C., Cummings, S. (2010) Creative Strategy: Reconnecting Business and Innovation , Chichester, John Wiley.

Koestler, A. (1964) The Act of Creation , London, Hutchinson.

Через какие стадии взаимодействия проходят команды, прежде чем достичь необходимого уровня сотрудничества?

В 1965 году психолог Брюс Такман выдвинул теорию, что любая (небольшая) группа должна пройти следующие стадии взаимодействия для достижения общей цели с разным фокусом на задачах и отношениях.

1. Стадия формирования : участники группы знакомятся с задачей, проверяют границы межличностного взаимодействия, формулируют основные правила. Фокус делается скорее на задачах, чем на отношениях.

2. Стадия конфронтации : участники начинают воспринимать себя как часть группы, но между ними возникает внутреннее противоборство. Они сопротивляются углублению в неизвестные области межличностных взаимоотношений и стремятся остаться на «безопасной» территории. Фокус смещается с задач на отношения.

3. Стадия нормирования : участники группы стремятся к гармонии и единству. Они принимают личные особенности каждого и достаточно доверяют друг другу, чтобы выражать свое мнение. Устанавливаются роли и нормы, члены группы избегают конфликтов. Примерно равный фокус делается на задачах и отношениях.

4. Стадия выполнения : здесь главное — выполнение задачи. Пройдя первые три стадии группового взаимодействия, члены команды сформировали сплоченный коллектив единомышленников, имеющий общую цель. Командные роли стали более гибкими, поскольку вся энергия группы направлена на задачу. Достигнут оптимальный фокус на задачах и отношениях.

5. Стадия расформирования : эту стадию Такман и Дженсен добавили в 1977 году, признав, что в большинстве научных исследований ее включали в модель. Здесь происходит расформирование группы. Участники, как правило, чувствуют сожаление. Межличностные взаимоотношения проявляются на этом этапе очень сильно.

Хотя модель была разработана для научных целей, она стала популярной схемой формирования команды. Ее можно применять в сочетании с другими концепциями, помогающими понять командную динамику и управлять ею, например с типологией командных ролей по Белбину (см. часть IV).