Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

В своей статье «40 лет штурмов» (40 years of storming) Дениз Бонебрайт (2010) утверждает, что «теоретики и практики в области управления человеческими ресурсами могут чему-то научиться у модели, которая эффективно применяется вот уже 45 лет. За это время она не утратила пользу и остается простой и доступной стартовой точкой для разговора об основных вопросах командной динамики».

Как и большинство теорий, описывающих стадии развития чего-либо, модель Такмана критикуют за то, что на практике описанные в ней стадии редко начинаются или завершаются, как описано в теории. Эти стадии могут накладываться друг на друга, возникать повторно или существовать параллельно.

Bonebright, D. (2010) ‘40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development’, Human Resource Development International , 13:1, pp. 111–120.

Tuckman, B. W. (1965) ‘Developmental Sequence in Small Groups’, Psychological Bulletin , 63:6, pp. 384–399.

Tuckman, B. W., Jensen, M. C. (1977) ‘Stages of Small-Group Development Revisited’, Group and Organization Studies , 2:4, pp. 419–427.

Как обратная связь методом «360 градусов» может способствовать повышению эффективности?

Нет единого мнения по поводу того, когда именно появился метод всесторонней обратной связи, или «360 градусов» (термин запатентован в 1978 году). Согласно Бракену и др. (2001), оценку производительности работников, по сути, начали проводить еще до Первой мировой войны на основе оценки линейных руководителей и шкалы сравнения показателей разных работников. С 1919 года отмечается применение систем «взаимной оценки», когда эффективность каждого члена группы анонимно оценивали и руководители, и подчиненные. Во время Второй мировой войны начали широко применяться психологические методы оценки персонала. В 1960-х стали набирать популярность и активно исследоваться многосторонние системы оценки. В 1967 году Эдвард Лоулер опубликовал работу «Совокупный многосторонний подход к оценке эффективности работы руководителя» (The Multitrait-Multirater Approach to Measuring Managerial Job Performance), которая стала альтернативой оценке линейных руководителей и многим другим методам оценки персонала, применявшимся в то время. Согласно Лоулеру, всесторонняя оценка на основе нескольких источников более полезна, чем оценка от одного человека или по одному параметру. Совокупный многосторонний подход к оценке эффективности персонала получил дальнейшее развитие в таких областях, как управление человеческими ресурсами, управление качеством и лидерство.

Существует множество методологий (подходов) и методов (техник), описывающих, как работать с моделью «360 градусов». Большинство сходятся на том, что применение этой концепции должно быть направлено на стимулирование развития сотрудника, а не оценку его эффективности. Определяющие факторы эффективности метода «360 градусов» — последовательность и доверие. Необходимо выработать единые решения в пользу стандартизации, а не индивидуального подхода, понять, какая информация будет распространяться и среди какого круга лиц, что именно будет фиксироваться и какими будут дальнейшие действия.

В случае оптимального применения метод «360 градусов» дает внутреннюю информацию о деятельности компании и проясняет, как сотрудники могут помочь друг другу повысить свою эффективность.

В научной литературе нет единого мнения об эффективности метода «360 градусов». Создается впечатление, что самую объективную оценку эффективности коллеги дают люди, которые знают его достаточно давно, чтобы не поддаться первому впечатлению, но не настолько, чтобы завышать ему оценку «по старой дружбе». По некоторым данным, метод помогает повысить эффективность, позволяя человеку увидеть свою работу с разных точек зрения. Кроме того, он помогает прогнозировать будущую эффективность. В любом случае он требует значительных затрат времени, усилий и обработки информации.

Bracken, D. W., Timmreck, C. W., Church, A. H. (2001) The Handbook of Multisource Feedbac k, San Francisco, Jossey-Bass.

Lepsinger, R., Lucia, A. D. (2009) The Art and Science of 360 Degree Feedback , New York, John Wiley.

Maxwell, J. C. (2011) The 360-Degree Leader: Developing your Influence from Anywhere in the Organization [78], Nashville, Thomas Nelson.

Как научиться мыслить нестандартно в привычных ситуациях?

Эдвард де Боно, доктор медицины и юриспруденции, магистр психологии, также изучавший физиологию и дизайн, опирался на свои глубокие академические знания, выступая в качестве преподавателя, изобретателя, консультанта и автора многочисленных бестселлеров (всего было издано 57 его книг) по теме развития навыков мышления и обучения. Он ввел в обиход термин «латеральное мышление»: способ находить решения с помощью непрямого творческого подхода и идей, не лежащих на поверхности и не очевидных при использовании традиционной логики. При латеральном мышлении используются сильные и избегаются слабые стороны «вертикального» мышления (автоматическое применение приемов и методов, не учитывающее особенности окружающей среды) и «горизонтального» мышления (большого количества идей без понимания того, какие именно приемы и методы использовать для решения и как). Если критическое мышление — правильный поиск идей, то латеральное — поиск правильных идей.

Эдвард де Боно предлагает следующие техники латерального мышления.

1. Выявление концепции: используйте для новых идей альтернативные парадигмы.

2. Фокус: измените описание проблемы, взглянув на нее иначе.

3. Вызов: думайте так, словно никаких барьеров не существует.

4. Случайный стимул: воспользуйтесь случайным стимулом, чтобы открыть новые грани мышления.

5. Провокация: двигайтесь от провокационных заявлений к полезным идеям.

6. «Пожинайте плоды»: выбирайте лучшие идеи мозгового штурма и прорабатывайте их.

7. Применение идей: корректируйте решение, чтобы оно соответствовало воспринимаемым ограничениям.

Принципы и техники латерального мышления подробно описаны в книгах Эдварда де Боно «Применение латерального мышления» (The Use of Lateral Thinking, 1967) и «Серьезное творчество» (Serious Creativity, 1992). Кроме того, де Боно разработал концепцию «Шести шляп мышления» (Six Thinking Hats, 1985): инструмента для группового обсуждения и индивидуального мышления. Более подробную информацию можно найти на сайте www.debonoconsulting.com.